На чтение: ≈ 18 мин.За последние четыре года в Москве практически в пять раз уменьшилось количество образовательных учреждений. О чем это говорит? Говорит ли это о простом уменьшении числа образовательных учреждений или об изменении качественных показателей, о том, что эти показатели дают основание говорить об улучшении работы в целом образовательных учреждений и о повышении результативности?
Сегодня для меня самое главное – определить, как профсоюз участвовал во всех процессах модернизации. В этом смысле профсоюз и его деятельность становятся тем фактором, который также способствует повышению результативности работы школ. А это значит, что через механизмы социального партнерства, участие в государственно-общественном управлении в системе образования мы находим свое место в реализации тех задач, которые поставлены перед столичной системой образования еще несколько лет назад. Четыре года назад у нас в Москве была антиреволюционная ситуация. Она заключалась в том, что верхи (директорский корпус) могли жить, а низы (педагогические коллективы) хотели придерживаться той системы измерений, которая многие годы была принята в столице. И только в 2010 году появилась сила, которая могла привнести перемены в систему образования. С этого момента как раз и начались те изменения, результаты которых мы видим сегодня. Все, о чем шла речь четыре года назад, казалось бы, просто переворачивало привычные представления как директоров, так и учителей и профсоюза. Мы никак не могли представить себе, что такое «деньги следуют за учеником», не могли понять, что такое «дать одинаковый равный норматив финансирования независимо от того, гимназия это или просто образовательное учреждение», мы не могли подумать о том, как «перейти на систему оплаты труда, которая будет связана с ученико-часом», не понимали, что такое «финансирование образовательного учреждения по обязательствам и по результатам, по качеству», которое сейчас у нас легко осуществляется. Мы не представляли, конечно, что такое «реструктуризация образовательной сети». Все, что было таким пугающе сложным на тот момент и казалось невозможным, теперь стало пройденным этапом. Вот это и есть главный вывод, который можно сделать после четырех лет работы. У профсоюза на тот момент была возможность либо оставаться сторонним наблюдателем, не вмешиваться в эти процессы и, следовательно, никоим образом не пытаться влиять на их развитие, либо сесть в окопе и иногда выбрасывать гранаты в сторону Департамента образования, либо стать соучастником этого процесса. Мы выбрали последний вариант, потому что считаем: не должна наша организация стоять в стороне от всего, что меняет систему образования. Хочу особо подчеркнуть, что Департамент образования в каком-то смысле стал для нас двигателем деятельности, потому что система управления заставила работать по-другому. Если ты не будешь работать по-другому, ты не нужен системе, значит, ты не нужен учителю. В начале процесса, еще когда вводились новые финансово-экономические условия как основа для дальнейшего развития системы образования, начался пилотный проект. Был создан контролирующий орган – экспертный совет – и была специально создана комиссия, которая отслеживала то, как достигаются показатели, установленные для пилотного проекта, связанные с соотношением численности групп административно-управленческого и педагогического персонала, соответственно фонда оплаты труда на ту и иную группу и соответственно тех уровней заработной платы, которые наблюдаются по этим группам, а также стимулирующих выплат. Все это было сделано абсолютно гласно и публично, практически на каждом заседании экспертного совета работа комиссии, которую я возглавляла, обязательно находила отражение в выступлениях и обсуждении всех процедур и всего процесса. В это время, надо сказать, стояла задача вовлекать в работу и первичные профсоюзные организации, которым было очень трудно и определить свою позицию, и найти свое место в происходящем процессе. В этот период ситуация в московском образовании начала сильно меняться: верхи захотели жить иначе, поняли, что могут жить самостоятельно, по-другому выстраивать и развивать свои образовательные учреждения, и нужно было сделать так, чтобы это поняли и коллективы, и их представители – председатели первичных профсоюзных организаций. Шло обучение, повышение квалификации и руководителей образовательных организаций, и председателей первичных профсоюзных организаций, шла совместная работа, мы уже могли обеспечить участие профсоюза в управленческих командах образовательных учреждений. Появился и очень важный фактор, связанный с новой системой оплаты труда и стимулирующими выплатами, фактор, который нельзя оценивать однозначно – это конкуренция внутри образовательного учреждения среди учителей. Эта конкуренция возникла в связи с теми выплатами, которые мог получить каждый учитель. Это значит, что он должен был соответствовать тем критериям, которые разрабатывали совместно администрация и профсоюзная организация – на уровне города. Вот по этим критериям и началась конкуренция. Что в этом было положительного, а что отрицательного, еще предстоит обдумать, но это явление возникло, оно существует и сегодня, и учителя сегодня тоже это полноценно оценивают. Самый сложный период у нас состоял из трех лет работы, когда проходили реструктуризация, изменения сети учреждений, укрупнение образовательных учреждений, создание многопрофильных комплексов с совершенно разной архитектурой. То есть в них могут быть и школы, и дошкольные учреждения, и колледжи, и учреждения дополнительного образования. Самое главное, что создание комплексов не было целью, это было средством добиться того, чтобы на уровне каждого образовательного учреждения предоставить веер возможностей для каждого обучающегося и возможность удовлетворения потребностей москвичей в качественном разнообразном образовании. Если меняется структура учреждения, если оно укрупняется, если происходит процесс объединения, то понятно, что параллельно должен следовать процесс реструктуризации профсоюзных организаций, процесс создания нового коллектива с общими задачами, подходами, оценкой деятельности, с общей системой оплаты труда. Понятно, что сама процедура требует обязательного участия профсоюза, так как без этого невозможно обеспечить соблюдение трудового законодательства в полной мере, прежде всего при сокращении штата, оптимизации учебной нагрузки и всего прочего, связанного с трудовыми правами работников. Сам процесс реструктуризации и создания нового образовательного учреждения – вещь очень сложная с точки зрения психологической готовности коллектива, взаимодействия нового или прежних руководителей со своими коллективами. Часто возникали конфликтные ситуации, которые подогревались высвобождающимися руководителями. Этот процесс затрагивал отношения всех участников образовательного процесса и среди них, конечно, и родителей. Удивительно, что родители в меньшей степени протестовали против объединения учреждений по сравнению с учителями. Конечно, слияние коллективов за один год еще не дает, как модно сейчас говорить, синергетического эффекта. Не дает потому, что общий коллектив не возникает в результате слияния нескольких коллективов, но главная задача – создание общего коллектива – еще впереди, отдельные коллективы еще должны почувствовать себя единым, общим. Летом 2014 года мы в нашем лагере на семинаре для молодых педагогов, которые, как мы понимаем, наиболее подвижны в своем восприятии, провели исследование об особенностях взаимодействия педагогов в образовательном комплексе. В этом исследовании приняли участие 330 молодых педагогов, 84 из них уже вошли в реструктуризированные образовательные комплексы. Мы хотели понять, что дает этот комплекс и его создание учителю и молодому педагогу. Мы спросили молодых педагогов, как они общаются с коллегами, получилось это объединение или нет. И вот какой ответ: 42 процента общаются время от времени с коллегами, 26 процентов видятся только на педсоветах, остальные вообще не видятся. Таким образом, можно понять, что общего коллектива не возникает, когда только произошла реорганизация, для этого нужны очень серьезные дополнительные усилия и администрации, и профсоюзной организации. Только 19 процентов молодых учителей сказали, что они довольно тесно общаются со своими коллегами. Для 20 процентов опрошенных такая новая форма общения оказалась некомфортной и непродуктивной, 57 процентов вообще не заметили изменений в работе. 38 процентов сказали, что работать стало сложнее. И возникла задача формирования совета молодых педагогов внутри образовательного комплекса, чем мы сейчас и занимаемся. Иногда 20-30 молодых педагогов работают в таком комплексе, поэтому с ними можно и нужно работать внутри. Надо сформировать в комплексе новые методические объединения, где может быть и обмен опытом, и новый подход к дидактическим и методическим решениям задач. И по-другому должна распределяться учебная нагрузка между педагогами, и по-другому осуществляться повышение квалификации. То есть вся эта работа может стать примером того, что создание комплекса потребует проведения этих изменений в течение еще очень длительного периода.Конечно, у нас есть сложности, которые возникают, оттого что зарплата у одной категории работников в структурных подразделениях оказывается разной, у нас есть разные системы оплаты труда, связанные с тем, что учительская зарплата выстраивается на одной основе, а, скажем, зарплата дошкольных работников – на другой. Все это предстоит исправлять, должен быть принят общий коллективный договор, должно обязательно быть понимание того, что нужна программа развития, в которой в равной степени будут учтены и проблемы дошкольного образования.Мы сейчас на кадровом совете, решая, кто может стать руководителем образовательного комплекса, часто слышим о том, как должна развиваться школа, но при этом никак не обозначено место дошкольного образования как уровня, который присутствует теперь в образовательных комплексах. Поэтому все эти задачи тоже очень серьезно должны стоять в процессе реорганизации образовательных учреждений. Мы говорим об изменении системы управления образованием. Я каждый день очень наглядно вижу это. Управление не позволяет всем элементам системы расслабиться. Управление как бы ведется с «единого пульта», и вопреки огромным масштабам Москвы ежедневно, ежечасно анализируются результаты каждого конкретного образовательного учреждения.Сегодня в Москве мы уже приходим к тому, что можем отбирать педагогов на конкурсной основе. Оно уже «вульгарно» происходит в образовательных учреждениях, но это должно стать системой, и мы, как профсоюз, уже готовим проект положения, чтобы такой конкурсный отбор правильно, с соблюдением трудового законодательства, осуществлялся в образовательных учреждениях. Если говорить о системе общественно-государственного управления, то московский профсоюз очень сильно вовлечен во все те структуры, которые его обеспечивают. Мы проводим профсоюзный видеоселектор, который способствует осознанию по-новому роли, статуса, прав и обязанностей первичных профсоюзных организаций. Хочу сказать, что в социальном партнерстве у нас достигнуто, по сути дела, основное – мы все время высказываем единую позицию относительно того, что профсоюзная организация и ее председатель должны быть частью системы и частью управленческой команды образовательного учреждения. Для этого были предприняты меры, чтобы усилить позиции, гарантии председателей профсоюзных организаций, обозначенные как в соглашениях с Департаментом образования, так и в рекомендациях, которые выпущены Департаментом образования, по осуществлению доплат руководителям ППО, но не просто, а тоже на основании критериев оценки их деятельности. Не просто так любому председателю профсоюзной организации назначают доплаты, не за красивые глаза. В течение всего периода модернизации образовательные учреждения и первичные профсоюзные организации встречаются с множеством проблем. Мы наблюдаем интенсификацию труда педагогов, связанную с введением новых функций – введением электронных дневников и журналов, электронным документооборотом. Проводя исследования, мы видим, что нагрузка у учителя составляет от 64 часов в неделю, а у воспитателя – от 42 часов в неделю. У педагога дошкольного образования в алгоритме его деятельности не заложена возможность планирования других видов деятельности, выходящих за рамки непосредственной работы с детьми, что приводит к переработке, так как есть виды деятельности, которые в профессиональном стандарте обозначены, но в рабочее время не входят. Есть трудности при формировании единого образовательного пространства, сложность совмещения разных систем оплаты труда, сохранение разрыва в оплате труда, психологическое сопротивление части работников процессу модернизации образования, сложности при соблюдении требований законодательства, усиливается давление на педагога, и очень часто положения законодательства, например при сокращении штатов, не соблюдаются. А повышение эффективности социального партнерства для нас задача, которую мы решаем, чтобы найти решение всех проблем.Марина ИВАНОВА, председатель Московской городской организации Общероссийского профсоюза образования
Выбор читателей
Комментарии