На чтение: ≈ 13 мин.Майкл Барбер уже знаком нашему читателю. Его доклад на конференции лидеров-консультантов был напечатан в «УГ», № 35 от 31 августа 2004 г. Недавно он выступил перед участниками российско-британской конференции по оценке и планированию образовательных проектов, которая была организована Британским советом в Ярославле. В этот город съехались отечественные работники образования, предлагающие новые подходы к привычному всем процессу обучения. Они, новаторы, часто сталкиваются с неожиданными трудностями при внедрении проектов даже в своей школе. Как преодолеть недоверие и опасения коллег? Как быть лидером в школе, вовлекать в реформирование каждого учителя и ученика? Как создать школу, в которой всем хорошо? Майкл Барбер поделился своим опытом и опытом реформирования системы образования в своей стране. Мы приводим некоторые отрывки из его выступления.
Почаще «выглядывайте из окон»
В 1995 году мои коллеги в Институте образования в Лондоне свели воедино исследования эффективности школьного образования, которые проводились в течение многих лет. Они выделили несколько основных характеристик успешной школы. Каждый директор должен стремиться к тому, чтобы его школа отвечала этим критериям, главный из которых – профессиональное лидерство. Вопрос лидерства – это не только вопрос руководства. Это умение и понимание того, что такое высокое качество обучения и преподавания, причем это касается как взрослых, так и детей. Другой важный критерий – общее видение перспектив и целей. Руководитель школы должен организовать работу таким образом, чтобы все преподаватели, все ученики, все работники школы одинаково смотрели в будущее и ставили перед собой знаковые цели. Нужно, чтобы вы пришли в школу, спросили: «Какова ваша основная цель?», и все могли бы ответить.
Еще одна характеристика – среда процесса обучения. Необходимо ответить на вопрос: как сама школа, ее обстановка, планирование классов, устройство оборудования – помогают детям учиться? Это очень важный аспект, потому что все вокруг ребенка должно способствовать его учебе. И, наконец, основная задача школы – это преподавание, обучение и образовательный результат.
Некоторые представленные проекты касались того, может ли школа, например, заниматься одновременно образованием и аспектами здоровья. Все сошлись на том, что в классе обучение должно быть целенаправленным, спланированным, чтобы после каждого урока учитель проверял, насколько ученики продвинулись вперед.
Права и обязанности ученика должен знать каждый учитель и каждый школьник. И здесь речь идет о сотрудничестве между семьей и школой. Наконец, важна правильная организация обучения, которая сводит все характеристики воедино. А главное – нужно задаться вопросом, могут ли учителя сами быть учениками, стремиться повышать свою квалификацию. Успешная организация должна «выглядывать из окон», то есть постоянно совершенствоваться.
Несколько лет назад я написал книгу, в которой была такая таблица (см. ниже).
Я пытался объяснить преподавателям соотношение ожиданий, которые есть у учителя по отношению к ученику и к самоуважению ученика. Если педагог ждет от ребенка немногого, а у того самооценка низка, то, разумеется, обоих ждет неудача. Или допустим, учитель говорит: «Ты должен достичь вот такого стандарта». А ученик не может, не верит в себя – и становится деморализованным человеком.
С другой стороны, если преподаватель ничего не ждет от ребенка, поскольку ему кажется, что у того низкое самоуважение, а на самом деле оно очень высокое, то это ведет к самоуспокоенности. Детей нужно поощрять работать более активно. Поэтому идеальной является ситуация, когда сочетаются высокие ожидания и высокая самооценка.
Не забывайте хвалить
Исследуя то, каким образом учитель ставит задачу ученику, объясняет ошибки и поощряет его, ученые выяснили одну важную вещь. Существует строгое соотношение между позитивным и негативным отношением со стороны учителя, соотношение похвалы и порицания. Причем в эксперименте выяснилось, что любого ученика нужно минимум три раза похвалить и один раз можно поругать. Если же это не соблюдается, то велика вероятность того, что ученик вообще перестанет ходить на занятия.
Впрочем, есть и обратная сторона медали. Сейчас можно обучаться на компьютерных курсах, их программа построена на предпосылке того, что у ребенка все получится. Задания выстроены таким образом, чтобы ученик был уверен: у него в три раза чаще получится правильный результат, нежели ошибка.
Интересно, что несколько лет назад в США проводились исследования отношений людей в браке и причин разводов. И ученые пришли к выводу, что между супругами, живущими вместе, тоже действенно соотношение трех к одному – похвалы и порицания. Только при соблюдении такого универсального правила они считают свой брак счастливым. Хотя достичь этого сложно.
Как завоевать сторонников перемен
Идеи укрепляют потенциал школы, делают ее работу более успешной. Хорошо, когда ставятся четкие цели, которые есть у всех учеников, родителей, учителей. Но как привлечь к работе школы все заинтересованные группы? Многие люди за пределами школы чувствуют, что у них нет возможности оказывать влияние на нее. И нужно, чтобы руководство протянуло руку и доверило им участвовать в школьной жизни.
Также необходимо активно привлекать учащихся к управлению школой, к тому, как разрабатывается ее стратегия и чем она живет.
Я работал в исследовательском проекте, и мы изучали, как ученики 13-14 лет относятся к своим школам. Оказывается, подростки лучше многих взрослых могут распознать разницу между тем, что люди думают и что они делают. (Вторая такая категория людей – журналисты.) Поэтому провозглашаемые директором и учителями моральные ценности и действия должны быть очень тесно связаны. Вы должны делать то, что думаете, иначе дети почувствуют фальшь.
Новые образовательные проекты – это идеи, предлагаемые лидерами. Когда такие проекты реализуются на уровне школы, у педагогов порой возникает много опасений вплоть до полного отрицания новшеств. Поэтому важно, чтобы все, кто напрямую не связан с подобной работой, знали о ней.
Как же преодолеть естественные страхи? Можно собрать всех преподавателей и попросить энтузиастов рассказать о проекте. Энтузиасты воодушевятся и, уходя с собрания, останутся довольными, рассказав о предстоящих реформах. Однако циники еще более уверятся в том, что новшества не нужны. Сразу они ничего не скажут, но потом станут злословить по поводу проекта.
Как избежать этой ошибки? Если вы директор, то можно попросить энтузиастов представить проект. Но при этом дистанцироваться от них, сказав: «Эти люди кое-что предлагают, давайте посмотрим!». Можно разделить персонал на две или четыре группы, в каждой из которых будут циники и энтузиасты. Затем попросить каждую группу посовещаться и рассказать, что их интересует и волнует в каждом проекте и чего они опасаются. А когда люди выскажут все свои сомнения и страхи, с ними можно будет работать.
Если вы вырвались вперед и оторвались от других, то это действительно опасная ситуация. Многие не будут верить в ваши начинания. Для того чтобы завоевать доверие учителей и администраторов, вам необходимо привлекать экспериментальные школы на стадии организации проекта. Нужно задействовать и маленькие, и крупные учебные заведения, как сельские, так и городские. Местные органы образования должны помогать этим экспериментам. Тогда новшества разойдутся, как круги по воде. Педагоги в соседних школах спокойнее отнесутся к переменам у себя в школе, потому что им будет интересно.
Люди не любят реформ, они приводят всяческие доводы, почему их проводить не нужно. Например – «мы слишком заняты», или – «это просто невозможно!». Если демонстрационный проект работает хорошо, если он побуждает к изменениям, тогда он будет привлекать других людей, которые выйдут за пределы экспериментальных проектов и распространят результаты по всей системе.
Если изменения требуют обучения, то нужно организовать этот процесс очень качественно. Допустим, люди приезжают учиться, и им что-либо не нравится. Они не понимают, что им рассказывают, считают, что теряют время. Вам нужно это разочарование преодолеть. Я очень много в своей работе уделял внимания контролю за обучением. Лучшая реформа выглядит так: вы обучаете педагогов, затем они что-то делают на местах, затем вы их снова обучаете и т.д. Потому что, когда они уже начали работать по-новому, у них опять возникают вопросы.
Мы попытались предсказать отношение различных групп учителей к реформе. Когда происходят изменения в течение года, можно так или иначе спрогнозировать по триместрам, что преподаватели будут думать о ваших новациях. В первом они будут говорить: «Нам это не нравится, но нас хорошо обучают». Во втором они будут говорить: «Теперь мне кажется, что это начинает работать у меня в классе». А в третьем уже: «Почему же мы не проводили в жизнь эти идеи раньше!».
Завоевать доверие действительно очень непросто, потому что некоторых людей всегда сложно в чем-то убедить. В какой-то момент надо остановить попытки убедить всех и сказать: «Мы просто будем это делать». Затем, по ходу дела многие поймут, что эти изменения нужны.
Майкл БАРБЕР, руководитель аппарата советников премьер-министра Великобритании и главный советник премьер-министра по вопросам образования, здравоохранения и социальной сферы
Выбор читателей
Комментарии