В ожидании лидеров. Поплетешься за слабым – останешься позади

По сути, директор школы – обладатель огромного капитала. Правда, не денежного, но зато человеческого (работники), социального (взаимодействие с различными партнерами) и капитала управленческих решений (способность выбирать пути для развития образовательной организации). От него зависит, как правильно распорядиться этим капиталом. Чем удачнее будут «вложения», тем эффективнее будет работать школа. Но так ли просто увидеть и принять верное решение? Так ли просто быть стратегом и ведущим? Этих моментов деятельности руководителя школы коснулись на секции «Капитал управленческих решений в эффективной школе», прошедшей в рамках III Межрегиональной конференции «Профессиональная компетентность современного руководителя в системе образования» на базе Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования.

Примечательно, что секция была проведена в формате круглого стола, и соответственно сразу же обозначилась главная проблема, которая, если перейти на неформальный язык, заключалась в следующем – где взять директора-лидера?Как считают эксперты, и среди учителей, и среди директоров должны быть лидеры. Это не подлежит сомнению. Сегодня же опытных директоров-лидеров можно пересчитать по пальцам. Может, именно этим и обусловлен московский переход к созданию огромных школьных комплексов? Раз есть опытный директор-лидер, у него хорошая школа, замечательная команда, чудесные результаты, то он в принципе способен выстроить подобное на любом месте и с любым коллективом. Причем ему подвластна как экономически самостоятельная, так и традиционная система. У этого директора, где бы он ни был, всегда будет результат. Правда, он способен как подойти под общепринятые критерии, так и не попасть ни под один из них, потому что ни одни критерии и стандарты нельзя прописать так, чтобы они удовлетворили всех. К тому же критерии эффективности работы руководителя, по оценкам экспертов, не могут оценить лидерство как таковое.Хотя, как заметил один из выступавших, важно определить, кто такой лидер. Ведь не секрет, что авторская лидерская школа умирает вместе с лидером. Это показывает вся мировая практика. Кроме того, как гласит старая мудрая истина, рецепты сильных не подходят для слабых. Правда, ему возразили: нужно брать пример со спорта. Там, если стремишься за сильным, все равно покажешь результат. Если поплетешься за слабым, останешься далеко позади. Поэтому нужна передача лидерства, чтобы вместе с опытными директорами не уходил в прекрасную историю их опыт. Нужна государственная программа выращивания лидеров, инкубатор лидеров. А директоров, показывающих сильный результат, нужно поддерживать финансово, что может служить лишним стимулом для принятия стратегически выверенных управленческих решений.Нужно отметить, что вопрос управленческих решений также стал темой для обсуждения. Например, эксперты задумались: а откуда должны браться управленческие решения? Сейчас у директоров школ три основных источника управленческих решений: постановление вышестоящего органа, интуиция и анализ данных. Однако согласно исследованиям ученых на первом месте у российских директоров стоит интуиция. С огромным отрывом от нее на втором месте располагается постановление вышестоящих органов, и совсем уж в хвосте присутствует позиция, когда решение принимается на основе реального и серьезного анализа ситуации. Понятное дело, в Европе все наоборот. Поэтому если не учить молодых директоров школ анализировать ситуацию прежде, чем они примут управленческое решение, то на одной интуиции, как бы это ни нравилось российскому управленческому звену, система образования далеко не уедет.Еще один момент в разговоре об управленческих решениях касался правил игры. Они должны быть установлены и в ближайшем обозримом будущем применяться. Потому что директора школ сегодня не знают, за что взяться, все время ждут, что, когда и по какому поводу изменится. Правила игры должны быть известны и понятны, а также должны быть понятны критерии оценки эффективности работы руководителя и критерии оценки эффективности работы школы, причем директора-лидеры должны быть в первую очередь инициаторами разработки этих критериев. Если критерии будут спускаться исключительно сверху, то никаких существенных изменений в системе образования ждать не стоит. Недаром при сравнении российской и зарубежной школы эксперты отмечают один печальный факт – в России наблюдается поразительная пассивность профессионального сообщества. Возможно, с введением эффективного контракта сообщество попробует высказать свое мнение и сделает содержательные изменения. Например, выскажет идею о создании банка управленческих решений. Здесь как раз пригодится опыт директоров-лидеров.Присутствие практиков уместно и там, где нужно проработать отделение вопросов контроля от вопросов оценки. Ведь многие согласятся с тем, что последние годы в образовании все только контролируется, но мало что оценивается. Причем нет системы оказания помощи по результатам оценки. Взять хотя бы школу: по результатам контроля здесь наказываются учитель, ребенок, директор, но никто не помогает этих ошибок избежать. Поэтому при разработке критериев оценки эффективности работы руководителя образовательной организации и сборе управленческих решений важно создать систему помощи управленцу.Кстати сказать, факторы влияния со стороны родителей и детей – это очень мощные факторы, которые в критериях оценки эффективности образовательной организации пока никак не задействованы. За чередой формальных показателей совсем не видно, с кем работает школа, какие в ней учителя и т. д. А все школы разные, и для кого-то отсутствие не сдавших ЕГЭ – ситуация закономерная, а у кого-то 20 человек, проваливших ГИА или ЕГЭ, – это существенное достижение за последние 15-20 лет. В зарубежной практике есть термин «индекс социального благополучия школы». Он складывается в том числе из количества полных и неполных семей, уровня образования родителей и т. д. Это все дает свой вклад в общий результат. Поэтому при разработке критериев оценки эффективности работы как руководителя, так и образовательной организации к результатам ЕГЭ и ГИА школ нужно относиться очень осторожно и собирать всю контекстную информацию для анализа и принятия управленческих решений.На взгляд экспертов, капитал управленческих решений в каждой образовательной организации свой. Он может быть объемным, а может быть пока скудным, но в любом случае, чтобы он появился, нужна гражданская и профессиональная смелость руководителя. А к этому нужно готовить, включая в систему повышения квалификации как можно больше практико-ориентированных занятий и тренингов и знакомя директоров с опытом успешных школ.Санкт-Петербург