Управление образовательными комплексами: время учиться

Объединение образовательных учреждений в комплексы только на первый взгляд представляется формальным шагом, на самом деле оно требует применения принципиально новых приемов управления людьми и организациями, новых подходов, нового видения.

В новом Законе «Об образовании в РФ» комплексы будут называться образовательными организациями, однако с управленческой точки зрения они именно образовательные комплексы – системы, состоящие из разнородных компонентов, в этом их принципиальное отличие от «однородных» образовательных учреждений. Главные проблемы, с которыми уже столкнулись недавно образованные комплексы, имеют управленческий и психологический характер, однако на самом деле они окажутся гораздо более глубокими, чем может показаться сегодня. Директора комплексов уже понимают, что масштабная перестройка рождает масштабные управленческие проблемы. Думаю, чтобы справиться с проблемами, нужно как минимум их точно сформулировать, найти их истоки, спрогнозировать развитие событий, спроектировать и осуществить систему упреждающих мер.Сам замысел создания образовательных комплексов, на мой взгляд, следует считать продуктивным и своевременным шагом, призванным уменьшить разрыв между требованиями, предъявляемыми к выпускникам самой жизнью, и теми реальными возможностями, которые формирует у них школа. Для действительной ликвидации этого разрыва нужны долгие годы работы, но в этом смысле создание комплексов следует признать удачным, в долгосрочной перспективе появляется реальная возможность выйти на новую модель образования – современную и эффективную, обеспечивающую молодому человеку успешную и счастливую жизнь в обществе. Нет сомнения, что критическим фактором успеха будет качество управления образовательными комплексами, когда системы управления нуждаются, на мой взгляд, в очень серьезной, быстрой и решительной перестройке. Во-первых, управление одним отдельно взятым образовательным учреждением и управление комплексом учреждений существенно отличаются, причем не столько объемом управленческой работы, сколько иным способом управленческого мышления. Во-вторых, система управления во многих образовательных учреждениях принципиально устарела. Когда-то героиня известного советского фильма сказала, что количество людей, которыми управляешь, не важно: если научишься управлять тремя людьми, то сможешь и тремя тысячами. Даже в те давние времена, в индустриальную эпоху, этот подход хорош был только для художественного фильма. Практики-управленцы хорошо понимали, что чем сложнее система, которой управляет руководитель, тем больше специальных знаний и умений требуется управленцу для эффективной работы, тем больше профессионального и жизненного опыта ему необходимо. Вместе с тем в те времена сложилась своя идеология управления, вполне адекватная потребностям общества того времени. Она не была столь простой, как идеи героини фильма «Москва слезам не верит», но могла быть выражена всеми понятными постулатами: организация должна работать точно, как механизм, приказ начальника – закон для подчиненного, у каждого сотрудника должны быть точно определенные обязанности, главный стимул, побуждающий людей работать, – материальный. В те времена, когда складывалась такая система управления, эти идеи были верны и полезны. Сейчас же, когда мир качественно поменялся и, в частности, в России произошли принципиальные изменения, эти правила становятся оковами для развития любой современной организации. Поразительно, что до сих пор многие российские руководители воспринимают их как единственно верные принципы управления.Сейчас прежние идеи управления, сложившиеся в относительно стабильных обстоятельствах, должны быть заменены на совершенно новый инструментарий – современный менеджмент, представляющий  собой большую систему разнообразных методов анализа и приемов управления, обеспечивающих эффективность в быстроменяющихся и сложных условиях. К сожалению, далеко не все российские руководители хорошо их знают. Это связано по меньшей мере с двумя обстоятельствами: деловая активность и конкуренция еще не достигли уровня, требующего от каждого руководителя виртуозного владения приемами управления, поэтому пока не сложился внятный заказ общества к системе образования в области менеджмента; современный менеджмент, образно говоря, – новая философия управления, не столько набор теоретических положений и практических методов, сколько способ системно мыслить, этому нельзя научить быстро и простыми приемами. Но практическая задача – пора учиться управлению!Эти слова совсем не означают, что наши директора не умеют управлять и не обладают соответствующими способностями. Практика показывает, что в руководители школ и детских садов чаще всего попадают люди умные, энергичные, способные к управлению большими коллективами, но им пора овладеть стратегическим менеджментом, методом управления по целям, процессным подходом, проектным подходом и многими иными средствами, незаменимыми в нынешних условиях. Что же касается непосредственно директоров создаваемых комплексов, то опыт общения с ними как раз свидетельствует о большом личностном и профессиональном потенциале многих из них. Недавно мы по инициативе Методического центра ЮЗОУО начали серию управленческих семинаров и консультаций для директоров образовательных комплексов, в ходе которых удалось убедиться в необыкновенно сильном желании руководителей учиться современным методам управления, их способности глубоко и реалистично видеть проблемы и нетривиально мыслить. Проблемы, которые встают перед создаваемыми комплексами, условно можно разделить на две категории. Первая – очевидные, всем заметные проблемы, вторые – более глубокие, скрытые проблемы, которые можно выявить только с помощью специального анализа. Что же видно невооруженному взгляду и беспокоит директоров комплексов? Практически всех волнуют вопросы установления хороших отношений с руководителями и коллективами объединяемых образовательных учреждений, проблемы построения структуры комплексов, в частности территориальное размещение подразделений, проблемы создания единой системы оплаты труда. Нет сомнений, что эти вопросы действительно важны. Но похоже, что многие руководители питают иллюзии, что эти проблемы самые сложные, что после их решения дальше можно будет работать привычными управленческими методами. Легко прогнозировать, что дальше будет все гораздо труднее. Процессы объединения, осуществляемые привычными административными методами, неизбежно будут вести к усилению психологической напряженности в коллективах, организационной неразберихе, снижению мотивации сотрудников, в конечном итоге – к снижению качества знаний учащихся и репутации образовательных комплексов, уменьшению притока школьников. Желательно действовать иначе. Нельзя сначала построить корабль, а потом решать, что на нем возить – людей или нефть. Во многих российских организациях часто можно обнаружить две управленческие беды – отсутствие стратегического обоснованного замысла и отсутствие адекватного организационного механизма. Учитывая чрезвычайную значимость образования в нынешнюю эпоху, нельзя допустить, чтобы эти беды распространились и на наши вновь создаваемые образовательные комплексы и дискредитировали замечательную идею.Что же можно посоветовать руководителям новых образовательных комплексов с учетом достижений современной теории и практики управления? Для начала – взять на вооружение идеи стратегического менеджмента. Стратегия в управленческом смысле слова – это путь к достижению главных целей, стоящих перед организацией, не детальная программа, а вектор, основное направление, начинать его выстраивать следует с определения миссии, то есть предназначения образовательного учреждения. Существует очень распространенная и вредоносная иллюзия, что мы все и так хорошо знаем наше предназначение. Но, во-первых, в динамично меняющейся жизни это предназначение тоже все время меняется, во-вторых, у каждого образовательного учреждения должно быть свое лицо, определяемое конкретными обстоятельствами его существования и, следовательно, свое определение миссии. Для создания миссии, которая будет не просто лозунгом, а рабочим инструментом развития учреждения, требуется очень большая аналитическая совместная работа коллектива. Поэтому те привлекательные формулировки, которые можно встретить в документах и на сайтах многих образовательных учреждений – о развитии личности школьника, о создании ситуации успеха, о подготовке к жизни в высокотехнологичном обществе, – очень похожи на миссию, но на самом деле просто иллюзорная мечта. Крупные цели, которые сформулированы вышестоящими органами управления образованием, призваны создать основу, на которой каждое учреждение должно формулировать свою конкретную миссию, например, в городской программе «Столичное образование в 2012-2016 гг.» указывается цель, стоящая перед городской системой образования, – «Личная успешность школьника в современном обществе». Для образовательных учреждений города в целом это правильная цель, но в масштабах учреждения она должна звучать совсем иначе. Я не сомневаюсь, что если спросить у учителей-предметников о том, как они понимают личную успешность выпускников школ, то в большинстве ответов мы услышим на первый взгляд верные утверждения об успехах в выбранной профессиональной сфере. Однако мировой опыт показывает, что этот взгляд устарел примерно на 15 лет. Современная жизнь, быстро меняющийся мир предъявляют новые требования к молодым людям. Работодатель оценивает не столько предметные знания сотрудника, сколько его более универсальные способности – умение быстро переобучаться, сотрудничать, эффективно управлять собой в меняющихся обстоятельствах, его личностные качества. Это и есть те черты, которые обеспечивают личную успешность молодого человека в современном обществе, они должны в конкретной форме найти свое отражение в миссии образовательного комплекса. Настоящая миссия – точно выверенный управленческий инструмент. В миссии в краткой, афористичной форме должны содержаться ответы на вопросы: для каких категорий детей работает наше учреждение, что мы для них делаем, чем отличаемся от других образовательных учреждений? Как создавать миссию? Начинать целесообразно с детального анализа каждого отдельного образовательного учреждения, входящего в комплекс. Желательно использовать инструментарий так называемого SWOT-анализа, описание которого легко найти в Интернете. Смысл его заключается в точном определении сильных и слабых сторон учреждения, возможностей и опасностей, существующих в окружающей среде. Подчеркну важнейший момент: от качества этого анализа будет зависеть выбор направлений для дальнейшего развития, то есть судьба самого учреждения. Поэтому формулировки сильных и слабых сторон учреждения нужно брать не из прежних отчетов, а скрупулезно выявлять путем действительного исследования мнений каждого школьника, каждого учителя, родителя, выпускника прошлых лет, сотрудников вышестоящих органов управления образованием. При этом нужно брать в расчет результаты и выпускных экзаменов, и вступительных экзаменов в вузы, и городских контрольных работ, и победы в конкурсах, учитывать все без исключения компоненты, значимые для обучения и воспитания детей, – и мастерство учителей, и психологический климат в коллективе, и материальную базу, и все остальное, что характерно для учреждения.Выявление сильных сторон учреждения необходимо для того, чтобы бережно сохранить все, что уже стало настоящей ценностью, с чем это учреждение войдет в состав образовательного комплекса. Один из секретов действительного успеха комплексных организаций заключается именно в том, что каждая входящая в нее часть обладает особыми, уникальными качествами, отсутствующими у остальных, а их объединение на принципах взаимодополнения создает систему, обладающую принципиально новыми возможностями по сравнению с каждой входящей в нее частью.У такой стратегии создания комплекса, в котором сохраняются и приумножаются только лучшие черты входящих в него учреждений, есть простая, но опасная альтернатива. Можно взять за образец образовательное учреждение, к которому присоединяют остальные, более слабые, и подтягивать всех до уровня стандартов головного учреждения в первую очередь в области легко измеримого параметра – качества знаний. Это наиболее привычный для российского управленческого сознания подход, который не позволит таким комплексам быть принципиально лучше, чем отдельные учреждения. Логика такого административного построения комплексов может привести к тому, что их целью руководители будут считать предоставление максимально широкого круга образовательных услуг. Образно говоря, будут стремиться создать «универмаг» образовательных услуг, в котором можно приобрести услугу любого вида. Но услуги широкого круга не могут быть качественными, ведь высокое качество создается только упорным трудом в течение долгих лет. Поэтому задачам сегодняшнего дня может отвечать только такой комплекс, который вбирает в себя все лучшее из опыта объединяемых образовательных учреждений и обладает уникальным по качеству и конфигурации набором образовательных услуг. Подчеркну, что SWOT-анализ – это первый и очень маленький шаг на пути строительства новой организации – образовательного комплекса. Его не может и не должен строить только узкий круг руководителей. Это должно стать общим и самым важным делом. Если в него не включить весь учительский, родительский и ученический коллективы, то получится не единый живой организм, а просто набор образовательных учреждений, связанных между собой только формальными нитями. Поэтому все этапы этого строительства нужно осуществлять всем вместе скоординированными усилиями. Однако осуществить действительную координацию в огромном коллективе только административными усилиями невозможно.