Развитие территориальной системы образования. Что и как нужно делать

Авторы данного пособия имели возможность общаться с очень разными чиновниками территориального уровня. Приведем два примера.

Первый. Руководитель одного из региональных органов управления образованием, выступая перед профессиональной аудиторией, много говорил о бедах образования и в качестве панацеи настоятельно предлагал сделать всех учителей государственными служащими. При этом он ничего не говорил о том, какие конкретные проблемы предлагает решить таким радикальным способом. Он также не приводил никаких оценок того, сколько это будет стоить бюджетам разных уровней, не говорил, какие законы для этого нужно изменить. Просто «заботился о людях». Кстати, вопрос, заданный этому чиновнику: «Что вы, как высокопоставленный государственный служащий, сделали для улучшения жизни учителей вашего региона?» – поставил его в тупик. Интересно, что сказал бы губернатор чиновнику, если бы тот предложил сделать всех учителей области государственными служащими? Губернатор ведь знает, что труд государственных служащих субъекта Федерации оплачивается из бюджета региона.

А вот другой пример. В девяностые годы в большинстве регионов России были колоссальные задержки в выплате заработной платы учителям. Но не во всех. Причем разделились субъекты Федерации на две неравные части отнюдь не только по признаку «богатые – бедные» (регионы-доноры – дотационные регионы). В ряде регионов-доноров складывалась примерно такая картина: учителя вовремя получают зарплату в крупном городе (например, областном центре), а в малых городах, сельских районах – задержки на много месяцев. Понятно, школы в большинстве муниципальные, а доходы разных муниципалитетов неодинаковы. Конечно, региональные власти направляли средства в дотационные муниципалитеты, но ведь главы местных администраций имеют массу других проблем: у кого-то крыша течет в райцентровском клубе, у кого-то коровник развалился…. В некоторых регионах создавались специальные штабы по выплате долгов по зарплате, а в других – в них не было никакой необходимости. Потому что грамотные региональные чиновники заранее просчитали возможность подобной ситуации, поняли, в чем проблема (она оказалась не в абсолютном дефиците средств, а в механизме их доведения до образовательных учреждений), и решили ее на уровне региона, на несколько лет опередив соответствующий Федеральный закон, принятый только в 2003 году.

Таким образом, для того чтобы «управлять стратегически», необходимо понимать, что образование – не самоцель, а средство реализации запросов внешней среды по предоставлению образовательных услуг. Поэтому прежде всего надо уметь определять проблемы, стоящие на пути удовлетворения этих запросов, причем различать проблемы свои и чужие…

3.1. Разработка стратегии

Для осуществления миссии организации и достижения ее целей разрабатывается стратегия. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить как результат своей деятельности, то стратегия призвана дать ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких средств и действий организация сможет достичь своих целей.

Сам этап разработки стратегии, в свою очередь, включает в себя проведение стратегического анализа, формулирование и структурирование стратегических задач, выбор и оценку стратегии. Стратегический анализ подразумевает осуществление сравнительного анализа реального состояния системы образования и идеального, представленного в ее целях. Сопоставляя то, что должно быть в системе образования территории, с тем, что есть, работники аппарата управления определяют «разрыв» между реальным и желаемым состояниями. Чем детальнее продумана структура идеальных целей (конкретизирована миссия), тем подробнее можно определить «разрывы» между реальным и желаемым, на основании чего сформулировать факторы, влияющие на достижение новых целей, определить противоречия и проблемы.

При проведении стратегического анализа руководители исследуют внешние и внутренние факторы организации, состояние ее ресурсов, что позволит им определить, какие изменения отдельных характеристик ресурсов необходимы для достижения миссии и целей организации.

Этапы разработки стратегии развития территориальной системы образования

При проведении стратегического анализа руководители могут использовать разные методы исследования или комплекс методов.

3.2. SWOT-анализ

Одним из наиболее широко применяемых методов стратегического анализа является метод SWOT-анализа, который сводится к заполнению матрицы из четырех квадрантов (рис. 3.2).

SWOT-анализ получил свое название от английской аббревиатуры следующих слов:

S (strengths) – сильные стороны внутренней среды деловой организации;

W (weakness) – слабые стороны внутренней среды;

O (opportunities) – возможности, заложенные во внешней среде организации;

T (threats) – угрозы, опасности, исходящие из внешней среды.

Строго говоря, SWOT-анализ может быть использован для разработки любых решений: стратегических, тактических, оперативных, личностных. Все зависит от того, что руководители выбирают в качестве критериев для анализа ситуации. Например, при проведении стратегического анализа с использованием метода SWOT-анализа критериями служат цели организации.

Для стратегического анализа по четырем квадрантам (полям) распределяются конкретные параметры внутренней и внешней среды организации, влияющие на осуществление поставленной цели (целей).

Параметры внутренней и внешней среды при этом делятся на две группы – те, которые способствуют достижению поставленной цели, и те, которые препятствуют этому. Иными словами, на положительно влияющие и отрицательно влияющие на достижение стратегической цели(ей) организации.

Второе основание для разделения – граница компетенции организации. Внутренние факторы, относящиеся к полномочиям руководителей, отделяются от внешних, над которыми руководители организации не властны.

Таким образом, по результатам заполнения матрицы руководители организаций получают четыре группы факторов, которые по-разному влияют на достижение стратегических целей организации.

Технология заполнения матрицы SWOT-анализа требует учета еще одного важного момента. При заполнении квадранта «сильные стороны организации» руководителям необходимо задаваться вопросом: «Какие характеристики того или иного внутреннего фактора, являющегося «силой», не позволяют эффективно реализовывать цель?» Тем самым руководители выясняют «слабости» организации. Например, сильной стороной может быть наличие квалифицированных кадров в организации, но при этом слабой стороной – недостаточная психологическая подготовленность людей к изменениям.

Задавая себе другой вопрос: «Какие возможности есть во внешней среде для усиления «силы»?» – руководители формулируют внешние «возможности» для организации, которыми они на момент разработки стратегии могут пользоваться или не пользоваться. Например, «возможностью» для муниципальной системы образования в рассматриваемом нами случае может быть наличие учреждений, в которых готовятся необходимые кадры педагогов, или деятельность учреждений по переподготовке и повышению квалификации учителей.

Вместе с тем ответ на вопрос: «Что мешает преодолеть «слабость» (или грозит ослабить «силу»)» – позволяет руководителям сформулировать «угрозы» для реализации целей организации. Например, отсутствие краткосрочных и недорогих программ психологических тренингов или недостаточная ориентация учреждений, центров подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на заказ муниципальной системы образования по обучению персонала может являться «угрозой» для достижения целей.

Постепенно заполняя квадранты матрицы SWOT-анализа, руководители возвращаются к сильным сторонам своей организации, пополняют и конкретизируют их. Таким образом, заполнение матрицы происходит не последовательно квадрант за квадрантом, а циклически, с постепенным наполнением каждого из них.

Заполненная матрица позволяет руководителям сформулировать стратегические задачи, решение которых изменит состояние внутренних и внешних факторов организации. В свою очередь, изменение характеристик факторов должно обеспечить достижение миссии и целей организации.

Формулировки стратегических задач, связанные с «сильными» сторонами, в той или иной мере должны указывать на сохранение положительных факторов внутренней среды организации, обеспечивающих достижение новых целей. Стратегические задачи, связанные с «возможностями» организации, должны указывать на более эффективное использование положительных внешних факторов.

Понятно, что «слабые» стороны необходимо устранять для достижения целей организации, поэтому стратегические задачи, сформулированные на основе выявленных «слабых» сторон, связаны с изменением состояния неблагополучных факторов внутренней среды. Поскольку «угрозы» являются теми факторами, которые руководители организаций не могут устранить самостоятельно (так как они вне их компетенции), то и стратегические задачи должны формулироваться как задачи противодействия или влияния на отрицательные внешние факторы.