Если управлять, то по-современному

Для того чтобы удовлетворить запрос на качественное дошкольное образование, нам необходимо реализовать систему профессионального контроля качества.

Система профессионального контроля качества особенно актуальна сейчас в рамках укрупнения и создания образовательных комплексов, когда один руководитель физически не может контролировать несколько учреждений старым способом, делая заметки в блокноте. Задача руководителя – организовать такую систему контроля, которая позволяла бы управлять качеством в новых создавшихся условиях. Московский регистр дает нам эту новую информационную возможность профессионального и оперативного контроля.Различные мониторинги, диагностики, срезы, сбор статистики в области качества дошкольного образования существовали всегда. Однако применение различных измерителей качества образования на всех уровнях не всегда давало нам возможность управления качеством! Почему? Причины очевидны: несвоевременный сбор данных, их недостаточная достоверность, вероятность погрешности из-за человеческого фактора, нехватка времени на обработку полученной информации и оперативного сопоставления и сравнения данных, несоответствие внутренних механизмов оценки качества образования внешним – общегородским – все это в совокупности и препятствовало переходу от измерений к анализу, а следовательно, к принятию управленческих решений, направленных на коррекцию образовательного процесса, к управлению качеством на уровне образовательного учреждения. Любой отчет в МРКО формируется автоматически, путем нажатия одной кнопки, за очень короткое время и отображает актуальную информацию по конкретному учреждению. Проблемные зоны по учреждению выделены в отчете красным цветом. Очень легко отследить эти проблемные зоны и оперативно принять решение по устранению проблемы. Таким образом, руководитель быстро и объективно осуществляет функцию контроля и анализа и имеет возможность быстро принять верное управленческое решение.Мы переходим на принципиально новый уровень планирования работы, инструментом которого стал МРКО. Приведу конкретный пример: из отчета регистра по нашему учреждению на сентябрь 2011 года мы увидели, что образовательные области «Коммуникация», «Художественная литература» на диаграмме подсвечены красным, процент освоения их детьми составлял 53% и 54%. Соответственно в годовой план на 2011-2012 учебный год была внесена задача «совершенствовать формы и методы работы по художественно-речевому развитию детей средствами интеграции различных образовательных областей». В ходе реализации этой задачи в течение учебного года мы проводили консультации, был организован семинар, педагогические советы, проведен конкурс-смотр книжных уголков, педагоги реализовали проекты «Книжкина больница», «Создаем новую книгу», «В мире сказок» по произведениям К.Чуковского. Анализ образовательной деятельности «Коммуникация» проводился по электронным картам оценки в МРКО. Итоги тематической проверки показали, что не все педагоги уделяют достаточно внимания драматизации литературных произведений в соответствии с возрастом детей, не используют возможности библиотеки детского сада, что не все дети проявляют интерес к художественной литературе. Отчет МРКО в мае 2012 года показал улучшение, но все еще недостаточность освоения детьми этой образовательной области (цвет отчета изменился на зеленый, процент освоения составил 74% и 82%). Работа в этом направлении будет продолжена и в этом учебном году.МРКО – механизм профессионального контроля и планирования: обозначение проблемных зон – разработка комплекса мероприятий для устранения проблем – контроль выполнения – результат.Другой механизм, который доступен руководителю при использовании МРКО, – организационно-финансовый. Комплекс мер организационного характера, вырабатываемый руководителем согласно параметрам, полученным из регистра, позволяет, с одной стороны, в краткие сроки принять меры по ликвидации проблемы, с другой стороны, позволяет включить финансовые рычаги как с точки зрения стимулирующей части оплаты труда, так и с точки зрения умения планировать и определять финансово-экономическую политику учреждения. К примеру, в картах оценки эффективности работы педагогов и специалистов мы видим результат работы каждого конкретного педагога, оценку его работы родителями группы, и в зависимости от результата происходит стимулирование педагогов в соответствии с НСОТ, что и стало механизмом роста зарплаты за счет повышения качества работы педагогов.В картах оценки условий образовательного учреждения в соответствии с ФГТ мы можем увидеть анализ материально- технического обеспечения детского сада, что позволяет руководителю так планировать финансовую политику учреждения, чтобы улучшить материально-техническое, информационно-методическое обеспечение. Мы увидели оценку материально-технического состояния дошкольного учреждения на январь 2011 года – общий процент 58,98. В результате анализа ситуации в план финансово-хозяйственной деятельности были внесены изменения, средства направлены на 340-ю и 310-ю статьи экономической классификации. В результате спланированной финансовой политики к январю 2012 года мы видим заметное улучшение, процент поднялся до 89,74%. Что было сделано? Музыкально-спортивный зал оснащен необходимым игровым и спортивным оборудованием, в каждой возрастной группе создана своя предметно-развивающая среда, позволяющая эффективно использовать программы и технологии, по которым работают педагоги, в группах выделены зоны для занятий с детьми деятельностью по интересам, приобретены соответствующие игры, техническое оборудование, иллюстративный материал. Благодаря карте материально-технического обеспечения мы отследили те критерии, где балл был явно низкий, направили туда финансовые средства и улучшили материально-техническое обеспечение ДОУ.Еще одним механизмом управления качеством стало взаимодействие с родительской общественностью через те инструменты, которыми располагает МРКО и интернет-пространство в целом. Количество родителей, использующих МРКО, неуклонно растет. В сентябре 2011 года 50% родителей получили доступ в личный кабинет, но из них всего 25% стали активно его использовать. На сентябрь 2012 года уже 80% родителей имеют доступ в личный кабинет и 70% стали активными пользователями регистра. Таким образом, мы получаем объективную оценку как образовательных услуг, оказываемых детским садом в целом, так и оценку работы каждого конкретного педагога родителями группы.Для нас важно, что маркетинг образовательных услуг может быть и механизмом управления качеством. Маркетинг – это исследование рынка образовательных услуг, объективный рейтинг, сравнение учреждения с другими, видение детского сада в ряду учреждений города, округа, района. Руководитель должен иметь возможность сравнительного анализа своего образовательного учреждения по конкретным критериям с другими. В настоящее время это не предусмотрено в МРКО из личного кабинета, но каждый руководитель, я думаю, хотел бы иметь такую возможность для своевременного принятия управленческих решений и повышения эффективности и качества работы.Таким образом, Московский регистр качества дает возможность руководителю осуществлять свои основные управленческие функции контроля, анализа, планирования и организации работы ДОУ на принципиально новом уровне с учетом запросов и потребностей родителей-москвичей.Лина ЗАРЕЦКАЯ, заведующая детским садом №2486