Де-юре и де-факто

В ходе проектировочных семинаров руководители учреждений, объединенных в образовательные комплексы, с большой озабоченностью, а порой и с горечью говорили о том, что факт объединения (де-юре) свершился, но стала актуальной сложная проблема (де-факто), связанная с формированием единых управленческих команд и педагогических коллективов в одно новое целое.

В ​состав комплексов порою объединялись очень разные учреждения – разные по своим традициям, программам, характеру родительских потребностей и притязаний, уровню подготовки учащихся, качеству образования и как следствие рейтинговым показателям в системе столичного образования. В этом смысле очень показателен опыт объединения,  накопленный в Первом московском образовательном комплексе (ПМОК), созданном  де-юре в январе 2014 года, опыт, полезный для тех, кто сегодня находится в ситуации объединения – ситуации сложной, рискованной, требующей особого внимания ко всем интеграционным процессам как внутри объединяемых коллективов, так и вовне – в среде родителей, социальных партнеров и всех заинтересованных лиц.В управленческом арсенале  комплекса  есть опыт двух  объединений. Первый опыт  был накоплен еще в интеграционных процессах 2005 года, когда в ходе модернизации сети начального и среднего профессионального образования Москвы был создан единый технологический колледж №14. Тогда в его состав вошли три образовательных учреждения ПО,  которые вели подготовку кадров для одного и того же сегмента экономики – сферы услуг. Спустя почти десятилетие в жизни образовательного учреждения начался второй этап интеграции, но теперь уже в объединение были вовлечены учреждения разного уровня – общеобразовательные школы и колледжи, – кроме того, масштаб  объединения был иной: в состав нового образовательного комплекса вошли 2 школы и 4 колледжа, а с сентября 2014 г. присоединятся еще 4 детских сада. Два опыта имеют как общие характеристики, так и отличные. Общие характеристики связаны с механизмом запуска процессов интеграции: в том  и другом случае руководители прежде всего озадачивались разработкой стратегий  объединения, что предполагало поиск ответов на три ключевых вопроса. «В каком состоянии в настоящее время находятся образовательные учреждения, объединяемые в комплекс? Каким мы хотим его видеть  через  1, 2, 3 года? Каким способом можно достичь желаемого результата?» Управленческие действия были последовательно связаны с организацией  внутреннего и внешнего анализа; определением и оценкой своих сильных и слабых сторон; пониманием роли и значения социальных партнеров в построении будущего; определением принципов объединения, миссии и цели нового образовательного комплекса; определением наиболее адекватного механизма объединения разноуровневых и разномасштабных образовательных учреждений в единый комплекс и последующей разработкой программы конкретных действий  по достижению цели.  Ключевыми принципами объединения были выбраны принцип концептуального единства, принцип самостоятельности   субъектов, принцип партнерства, принцип интеграции культурного и образовательного ресурса, принцип оптимального сочетания мягких и жестких форм управления, принцип использования потенциала всех объединяемых субъектов и принцип информационной насыщенности. И в первой, и во второй ситуации объединения  разработанные стратегии стали объективно необходимым управленческим инструментом, на основании которого далее выстраивали тактики интеграции.Отличия двух опытов состоят в механизмах объединения людей  в управленческие команды и общие педагогические коллективы. Механизм объединения коллективов в опыте 2005 года,  кстати, остается весьма актуальным и сегодня для той ситуации, когда идет объединение небольшого числа образовательных учреждений, например,  объединяют две-три школы или к школе присоединяют детский сад.Главная идея, положенная в основу механизма, состояла в том, что в построение своего будущего должны быть вовлечены все участники объединения. Интеграция должна сохранить все лучшее, ценное, что было накоплено объединяющимися коллективами. Реализация механизма объединения педагогических коллективов включала три этапа: аналитический,  этап моделирования и этап программирования. Коллективам разных ОУ предложили параллельно пройти каждый из этапов. Общая схема  движения на каждом этапе состояла в   том, что в течение заданного времени (1-2 недели, в зависимости от задач этапа) все коллективы  двигались параллельно, затем происходил общий сбор – большая планерка, на которой шли презентация и обсуждение результатов работы каждого коллектива, далее оформляли общий результат. На первом, аналитическом, этапе каждый из  объединяемых коллективов  в семинарском режиме (малыми  рабочими группами)  искал ответ на вопрос: что ценного  из своей предыдущей жизни, деятельности мы возьмем в новое будущее? Первыми предметами обсуждения были ценности, устои,  традиции, позитивный управленческий, педагогический и ученический опыт, то есть все то, чем оправданно гордился коллектив, что он намеревался забрать с собой в  общее объединенное пространство. Все коллективы выносили результаты аналитической работы на общий сход (пленум), где шло их активное и эмоциональное обсуждение с последующей фиксацией и оформлением выводов в самых разных формах: компьютерных презентациях, рисунках и схемах на ватманских листах, которые вывешивали в холлах и коридорах  УЗ для знакомства с ходом интеграционного процесса всех студентов и родителей. Принципы открытости и интеграции культурного и образовательного ресурса на этом этапе были главным руководством к действиям. Вторым предметом обсуждения были затруднения в работе  управленцев и педагогов, проблемы, которые тормозили развитие учебных заведений. Участники семинаров искали причины этих трудностей и строили возможные версии их устранения. Собранные  проблемы также впоследствии на пленуме  подвергли обсуждению и ранжированию,  определили те ключевые проблемы, решение которых было переведено на уровень первоочередных задач объединения.На втором этапе работа обрела иной характер, аналитический жанр сменился моделированием. Каждый из коллективов разрабатывал модель колледжа будущего, основываясь на необходимости решения тех проблем, которые были выделены и сформулированы на предыдущем, аналитическом, этапе. Одновременно определяли место и роль каждого УЗ в совместном интеграционном процессе, а также вектор индивидуальной траектории в общей стратегии развития. После презентации на очередном пленуме разных моделей началось их жаркое обсуждение и совмещение, были определены критерии,  относительно которых и шла дискуссия по содержанию представленных моделей, потом рабочая группа довела работу по созданию общей модели нового колледжа до завершения.Третий этап объединения  был связан с коллективной разработкой программы деятельности коллектива по  воплощению в жизнь построенной модели.  Работа была организована по схеме предыдущих этапов: сначала  разрабатывали проект программы  в отдельных коллективах, потом выносили на всеобщее обсуждение, а далее шло формирование общей программы.Ценность  такого механизма проявилась в результате:   все члены коллективов объединяемых учебных заведений  принимали непосредственное участие в объединении, никто не остался за бортом. Ситуация была максимально открытой, хотя нельзя сказать, что всегда психологически максимально комфортной, например,  говорить вслух о своих трудностях и обнажать проблемы на пленумах было не так-то легко, однако и это было преодолено. Людей подкупало то, что их многолетний ценный опыт,  накопленное педагогическое богатство учтены в общем ресурсе, что их замыслы и чаяния нашли отражение в построенной модели и что программа движения в будущее построена уже общим коллективом. Второй опыт объединения стал рождаться в 2013 году, когда  технологический колледж №14 находился на пике своего развития, так как была в полной мере реализована предыдущая стратегия развития, ориентированная на формирование инновационной практико-ориентированной образовательной среды. Управленческая команда осознавала, что для очередного витка потребуется новая идея развития, которая, с одной стороны,  должна отвечать ключевым тенденциям развития интеграционных процессов столичного образования, а с другой – быть  заманчивой и привлекательной для педагогического коллектива, привыкшего к жизни в инновационном режиме. К тому же все хорошо понимали, что есть время собирать камни, а есть время их разбрасывать. В колледже был накоплен такой мощный и многообразный ресурс, что не поделиться им с другими было бы большим грехом. В это же время в двух соседних по территории общеобразовательных школах начались свои процессы размышлений относительно дальнейшей судьбы.  Коллеги видели и знали по совместным с колледжем событиям, что совсем рядом располагается уникальное  профессиональное учебное заведение, которое  (в случае объединения) откроет большие возможности для их собственного развития.  Директора вышли навстречу друг другу, встреча состоялась, зародилась мысль об объединении разноуровневых образовательных организаций – профессионального колледжа и общеобразовательных школ, которая через некоторое время стала воплощаться  в реальность. Более полугода шла объединительная работа, вначале лидеры объединения решили воспроизвести механизм 2005 года, однако и ситуация,  и условия были уже иные. Во-первых,  приказ по объединению еще не был подписан, было только высказанное пожелание запустить интеграционный процесс и накопить соответствующий опыт, который даст возможность всем убедиться в целесообразности  политики создания образовательных комплексов. Во-вторых, процесс предполагал масштабное объединение  как по числу объединяемых УЗ, так и по разности их уровней  – дошкольного, школьного и профессионального. В-третьих, отсутствие приказа создавало большое напряжение у руководителей тех ОУ, которым было предложено войти в новый комплекс, не все были готовы к таким изменениям и пока еще не видели преимуществ объединения для себя. В таких условиях первоочередной стала  задача объединения не  педагогических коллективов (она была отодвинута на второе место),  а руководителей всех уровней – от первых лиц до руководителей подразделений, всех тех, кто должен реализовать новую стратегию объединения. Механизм  2005 года работал на другую задачу, а теперь возникла необходимость осмысления механизма, адекватного новой задаче. Сначала была организована работа по знакомству со стратегией (разработанной творческой группой руководителей ТК №14 и научных сотрудников Центра управления МИРО) всех участников интеграционного процесса. Для этого тексты по описанию стратегии были переведены в жанр проекта и представлены на сайте для знакомства и последующего обсуждения всеми субъектами объединения – управленцами всех уровней, членами объединяемых педагогических коллективов, родителями и другими заинтересованными сторонами. Кроме того,  появились публикации  в различных газетах и журналах с разъяснениями целей объединения, возможных преимуществ для школьников,  студентов, родителей и педагогов, в целом для объединяемых учреждений. Посредством этого реализовывали принцип концептуального единства и открытости, позволяющий согласовать ключевые позиции объединения, в  результате были  уточнены цели и задачи объединения, согласованы  ожидаемые результаты и снято психологическое напряжение отдельных родителей, руководителей и работников объединяемых учреждений. Очевидно, что лучше всего объединяет людей общее дело. Для этого были сформированы проектные группы по основным видам объединяемых ресурсов: управленческим,  методическим,  кадровым, материальным, информационным. Руководителями проектных групп стали члены управленческой команды  ядра комплекса – технологического колледжа №14, которые имели позитивный опыт работы в проектах, мотивацию на объединение, ясное  понимание цели и задачи объединения, а также исходные представления о «дорожной карте» объединения. В состав проектных групп вошли руководители соответствующих подразделений из присоединяемых  учебных заведений, например, группу «Управленческий ресурс»  составили  руководители всех объединяемых учебных заведений. Их совместная работа была направлена на создание единых структур образовательного комплекса, разработку положений о структурных подразделениях, проектов штатного расписания,  структуры, нормативно-правовой и нормативно-организационной документации, процедуры введения во всех подразделениях комплекса московского стандарта качества и в подразделениях СПО – стандарта ISO 9001:2008. Группа  «Методический ресурс» работала над  едиными требованиями к методическому обеспечению программ, формированием нагрузки, созданием  объединенных предметно-цикловых комиссий, разработкой  схем и механизмов повышения квалификации преподавателей. Группа по молодежной политике занималась разработкой механизмов формирования позитивной культурной и профессиональной социализации детей, подростков и молодежи комплекса, планированием совместных молодежных проектов и событий, отбором технологий создания единого информационного пространства, работой с родительской и студенческой общественностью по выбору названия объединенного комплекса. Группа «Финансово-экономический  ресурс»  сфокусировала свое внимание на формировании финансовой политики комплекса, создании единого финансово-экономического плана и формировании единой финансово-экономической службы. Другие проектные  группы также имели специфические объекты своей деятельности.Главный результат соответствовал поставленной цели. Руководители различных направлений деятельности объединяемых учебных заведений (директора, руководители методических объединений, инновационных,  финансовых и административно-хозяйственные служб, психологи, специалисты в области управления качеством образования в совместной работе) познакомились друг с другом, объединились в проектные команды, которые решали актуальные для объединения задачи, а затем возглавили интеграционные процессы  по своим направлениях деятельности, наметили первоочередные задачи в программе развития, самоопределись на совместное движение к общему будущему.В целом  процесс объединения  активно вошел в русло совместных живых дел, но пока еще только  на уровне управленцев. Впереди  масштабная и сложная работа по объединению педагогических и студенческих коллективов; вновь созданной управленческой команде потребуется еще много дополнительных усилий до того времени, когда все работники и обучающиеся начнут  воспринимать образовательный комплекс как альма-матер с общими ценностями, традициями и устоями.Юрий МИРОНЕНКО, директор Первого московского образовательного комплекса; Татьяна СЕРГЕЕВА, ведущий научный сотрудник МИРО; Елена МАКСИМОВА, заместитель директора Первого московского образовательного комплекса