Владислав Букетов: Мы узаконили “рэкет”

Пять лет назад, работая над программой развития образования, мы искали ресурсы, – рассказывает Букетов. – Тогда рассчитывать на большой сбор налогов было нельзя. Что делать? Оглянулись и увидели: важнейший инвестиционный ресурс системы – межведомственная интеграция. В эпоху социализма построение экономики было отраслевое. Сегодня такого принципа не существует ни в планировании, ни в экономическом смысле. Остались только стереотипы чиновников. Это, как выяснилось, очень мешает работать.

Например, проводится конкурс по хореографии. Этим отдельно занимается учреждение культуры. Спортивные мероприятия проводятся отдельно спорткомитетом. В новом микрорайоне отдельно строится библиотека и отдельно школа, где уже есть библиотека. Спрашивается: кто же мешает все это объединять?! Только стереотипы.

Далее. В социальной защите очень много абсолютно дублирующих функций. Создается психологический центр в “социалке” и – подобный – в системе образования. Таких примеров сотни. “Сводить” людей оказалось безумно сложно. В том нет ни экономической причины, ни юридической. В течение года велись согласования с городскими службами, как написать общий план мероприятий. Сохраняя различные управленческие вертикали: физкультуры, образования, занятости и т.д. Получилось! Это очень важно. Так экономятся денежки. Например, в системе образования нужно было открывать интернат для детей из трудных семей, а в системе защиты – развивать приют. Договорились и совместили задачи. В районе новостройки была школа: новая, добротная, но с плохой библиотекой. А по линии комитета культуры существовала библиотека с отличным фондом, но с ужасными помещениями. Несколько месяцев бились – соединили. Результат: сэкономили на коммунальных платежах и улучшили работу библиотеки. Правда, через невероятные трудности. Психология нашего человека: “Хоть от кладовки, но свой ключ. Не надо хороших условий, я буду плохо жить, только бы ни от кого не зависеть”. Огромные резервы открываются при взаимодействии медицины и образования. Расположив в одном здании школу для детей-инвалидов и реабилитационный центр, представляете, сколько мы убрали дополнительных проблем для родителей, которые должны были доставлять детей в одно место и в другое?!

– Вероятно, какие-то выгоды можно извлечь и из внутрисистемных преобразований?

– Совершенно верно.

Внутри системы образования тоже много нерационального. У нас есть детские сады, где не дай бог что-то корректировать, привносить разумное из дополнительного образования. Точно так же и в школах. По всей стране демографический спад, освобождается огромное количество площадей. Придумывают что угодно, лишь бы их занять. Горницы, светелки разные. В нашей экономической ситуации – это безрассудство и роскошь. В городе прошла целая программа под названием “Оптимизация сети”. В результате перегруппировки педагогов, площадей, без общего увеличения расходов на образование нам удалось открыть школу-интернат для глухонемых и слабослышащих детей, школу для девиантных детей открытого типа, кадетскую роту, семь начальных школ, где начальные классы отделены от старших. Все за счет перераспределения ресурсов.

– Здорово!

– Это еще не все. На протяжении трех лет в городе проводится конкурсное распределение бюджетных средств по поставке продуктов, учебников и оборудования. Приходится корректировать уже существующие рынки. Ведь система образования “съедает” около 30 процентов всего городского бюджета! И люди, работавшие с бюджетом, мало заботились о его респектабельности. А когда перешли на систему конкурсов, всем пришлось думать. Многие неразворотливые коммерческие структуры исчезли либо ушли в другие сферы деятельности. Конкурсы позволили снизить цены. В детских садах практически полностью выполняются натуральные нормы питания. И стоимость детодня в садиках держится на уровне 14 рублей.

– В последние годы много говорят о нормативном финансировании…

– Говорят, а надо бы делать! Нормативное финансирование – еще один важный источник работы с ресурсами. Три года назад мы разработали нормативное финансирование системы образования в городе. А каким образом построена система экономии в стране? Если ты что-то сэкономил, то с тебя эти деньги снимут, и все. Экономить невыгодно. Мы разработали нормативы по материальным затратам. Матзатраты перевели на подушевой принцип. Получается, что за каждым ребенком следуют деньги. Каждый руководитель подсчитал свои ресурсы и увидел в них много маневров. Нормативное финансирование плюс жесткая позиция нашего губернатора, и результат – все учреждения образования переведены на самостоятельные расчетные счета. По стране эта цифра составляет порядка 20%. Мы шагнули дальше и разработали методику распределения зарплаты исходя из подушевого принципа. На этом пути тоже хватает трудностей, потому что подглядеть негде. С огромными спорами, переживаниями мы эту систему продвигаем. За подушевым финансированием, я считаю, будущее. Жаль, что оно медленно продвигается в рамках Федерации.

На протяжении четырех лет у нас действует дифференцированная система оплаты. Каждое направление в развитии образовательного учреждения мы обозначили процентами. Если школа или детсад в таком-то направлении преуспела, то каждые полгода мы проводим собеседования с руководством и пересматриваем систему коэффициентов. Директора показывают чудеса разворотливости, предприимчивости. Это очень важный рычаг. Руководители разрабатывают такую же методику оплаты у себя на местах.

– Слушая вас, Владислав Олегович, не могу не спросить о платных образовательных услугах. Небось, деньги не только в своих карманах считаете, но и в родительских?

– Ни для кого не секрет, что образование у нас не совсем бесплатное и существует масса негласных, полузаконных поборов. Весь образовательный “рэкет” мы узаконили и придали ему системную форму. Сказали честно, что делаем бесплатно, что – на конкурсной основе, а за что берем деньги. Ввели плату в систему дополнительного образования. Было много скептиков, говорили, что такая практика вызовет кризис. Напротив, охват детей у нас возрос. В Великом Новгороде 33 тысячи школьников. Многие из них занимаются в двух учреждениях дополнительного образования. Ведь платная система заставила возрасти качество. Мы провели лицензирование всех учреждений и стопроцентную ревизию. Убрали всю “шелуху” – в городе было много кружков, где занимались не поймешь чем. Теперь есть четкие программы, есть предполагаемые конечные результаты. Городской бюджет составляет порядка 150 млн. рублей. Привлечение средств в систему образования – 27 млн. Это колоссальная сумма. Вопреки всем ожиданиям эти меры приняты населением…

– У нас постоянно лукавят насчет бесплатных учебников. Как вы решаете эту проблему у себя в городе?

– Да, на самом деле учебники далеко не бесплатны. Это огромный бизнес, вокруг которого кормится много структур, зачастую далеких от образования. Мы ежегодно пополняем запасы наших учебников, организуем тендерные торги, ищем разные варианты. Уже несколько лет практикуем следующую систему: 50% учебников покупаем, а 50% – это родительские деньги. Тем, кто не может или не хочет покупать учебники, даем возможность взять их в библиотеке на платном абонементе. Учебник окупается за 4 года. Заплатить 10 рублей в год за книгу каждый человек в состоянии при любом доходе. Существует система льгот. Если семья социально не защищенная или произошел какой-то несчастный случай – она получает бесплатные учебники. Тридцать процентов новгородцев – льготники.

– Глядя на вас, молодого, энергичного руководителя, мыслящего широко, современно, оригинально, не могу не вспомнить классическую заповедь управленца: “Кадры решают все”…

– Об этом вспомнили не только вы. Ведь уже сейчас на многих предприятиях паника: нет квалифицированных рабочих кадров. У предприятий появился интерес непосредственно влиять на систему профтехобразования. И мы объединили усилия по развитию НПО. Интеграция НПО в рынок труда – мощнейший ресурс системы образования. А для рынка, для бизнеса – это система выживания и развития. Радиоэлектронная промышленность в городе почти умерла, потому что никакой заботы о подготовке кадров не было. И вдруг появляются заказы, оплаченные на несколько месяцев вперед. И тогда радиоэлектронный завод отдает нам корпус, обеспечивает возможность для практики, устанавливает соответствующее оборудование, чтобы мы имели возможность готовить молодежь.

Мы открыли в городе институт образовательного маркетинга и кадровых ресурсов. Работают профильные классы в общем образовании, старшеклассники осваивают профессии. Сегодня 70% новгородских школ имеют совместные программы с ПТУ, вузом. Огромная работа ведется по профориентации. В нашем городе много предприятий с зарубежным инвестиционным капиталом. И что мы заметили: новгородцы по своему профессиональному уровню не выходят на руководящие посты этих предприятий.

В основном получают возможность состояться как руководители петербуржцы и москвичи. Но это же своего рода дискриминация! Мэр поставил задачу: отработать технологию поиска потенциальных руководителей среди горожан и помочь им с образованием.

Мы разработали программу “Кадры-2000”. Ее основная цель – создать стратегию кадрового резерва территории. Для того чтобы это сделать, нам пришлось создать огромную базу данных на основе анализа успехов молодых людей. Это программа структурирования и развития кадровых ресурсов города. Программа важнейшая в области управления и развития образования. А главное – программа работающая…

Михаил БОНДАРЕВ

Великий Новгород – Москва