На чтение: ≈ 11 мин.– Не грусти, – сказала Алиса. – Рано или поздно все станет понятно, все станет на свои места и выстроится в единую красивую схему, как кружева. Станет понятно, зачем все было нужно, потому что все будет правильно.
– Да, так и будет. Но иногда нужно чуть-чуть помогать этому процессу, а не просто ждать, – ответил Кот.
Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»
Ключевыми направлениями развития столичной системы образования являются высокие образовательные результаты и эффективная самореализация школьников. Эти слова, как мантру, может повторить каждый директор московской школы вместе с заместителем по содержанию образования.
Присовокупить к этому можно – и стоило бы! – еще целый ряд задач, среди которых не так просто отыскать важнейшую по значимости, потому что в системе образования, как ни старайся, второстепенного не найдешь. Однако речь пойдет не о том, на что стоит обратить внимание, а о том, как эффективно выстроить в школах ту самую систему, которая помогала бы методично и четко работать с тем важным, что определяло бы будущее нынешних учащихся, их профессиональные успехи, личные достижения и не превращало бы в гонки по вертикали работу административной команды и педагогического состава.
В школах существуют методические объединения. Так было всегда. Они функционируют с разной степенью эффективности, со своими планами работы и заседаниями раз в четверть или перед юбилеем Федора Достоевского, Александра Зиновьева, чтобы провести тематическую неделю для выполнения своего плана. Не все, разумеется, и не всегда, но такое явление до сих пор еще весьма распространено. Однако задачи, которые ставятся перед методическим объединением, давно изменились. И важно не пропустить эти перемены.
Современное методическое объединение должно эффективно реализовывать образовательные проекты. В столице их много, а значит, возникает вопрос о грамотном планировании работы каждого члена объединения. Председателю (воспользуемся пока этим привычным названием) нужно успевать контролировать своевременное обновление основных образовательных программ в соответствии с ФГОС, следить за актуальными тенденциями, профессиональным развитием членов коллектива, осуществлять поддержку молодых специалистов, но главное – объединять коллектив для реализации тех самых важнейших задач, которые стоят сегодня перед современной школой.
В ряде образовательных организаций для этого существуют методисты, или дополнительная масштабная нагрузка ложится на наиболее опытных членов коллектива. Все это происходит из-за отсутствия стандартизированной модели организации методической работы школы. Однако согласно актуальным задачам методист должен стать ключевым специалистом, консолидирующим вокруг себя различные направления работы образовательной организации в области содержания образования.
Именно для достижения этой цели стандарт методической работы предполагает создание методической службы на базе каждой образовательной организации столицы. Она должна функционировать не столько в формате методических объединений, сколько в современных формах проектных офисов, рабочих и фокус-групп, которые могут формироваться по мере возникновения новых задач, требующих профессионального обсуждения с участием представителей разных уровней образования и предметных областей для выработки новых решений. Проектный офис в этом случае выступает как подразделение, которое будет централизовать и структурировать управление городскими проектами в организации. Помимо этого методическая служба должна взять на себя целый ряд стратегически значимых направлений развития школы: формирование функциональной грамотности учащихся, организацию проектной и исследовательской деятельности, предпрофессиональное образование и курирование социокультурных проектов, осуществление новых форматов организации дистанционного обучения. Значимой остается и работа с коллективом: учителями-предметниками, воспитателями дошкольных групп, педагогами дополнительного образования и специалистами психолого-педагогической службы.
Проектный офис выступает и как постоянный (внутренний) аудитор образовательной организации, способный выявить дефициты, мешающие достижению основных целевых показателей, и найти пути их устранения.
Эффективное функционирование проектных офисов в образовательных организациях должно происходить в тесном взаимодействии с Единым проектным офисом ГМЦ ДОНМ. Это обеспечит оперативное информирование, единообразную реализацию стандартов, результативную работу по всем направлениям.
Очевидно, что специалисты, которые смогут успешно справляться с поставленными задачами, должны иметь соответствующую подготовку. Для этого реализуются программы, развивающие компетенции по направлениям «Образовательный технолог» и «Педагогический дизайнер».
Педагогический дизайнер обладает компетенциями для внедрения новых алгоритмов профессиональной деятельности и разработки инструкций для повышения результативности работы сотрудников, а также организации их профессионального роста. Он занимается дизайном образовательных программ, анализируя актуальные тренды, продумывает эффективное позиционирование организации в медиапространстве.
Образовательный технолог владеет компетенциями в области цифровой трансформации образовательного процесса и внедрения современного интерактивного контента для повышения результативности работы педагогов и эффективности реализации образовательных программ. Он следит за прорывными педагогическими технологиями и трендами цифровизации образования, анализирует цифровые данные о результатах образовательной деятельности для актуализации программ, занимается электронным обучением и дистанционными технологиями.
Такие специалисты будут способны не только поддерживать функционирование образовательной организации, но и осуществлять успешное развитие по ключевым направлениям деятельности. Возникает лишь один вопрос: кто должен осуществлять руководство проектными офисами и всей методической службой школы? Стандарт методической работы предлагает два наиболее результативных пути: координация методической службы может осуществляться заместителем директора по содержанию образования либо отдельным координатором методической службы под непосредственным руководством заместителя директора по содержанию образования. Первый путь наиболее удобен школам с новой управленческой командой и развивающейся методической службой, реализующим минимальный набор городских проектов. Второй путь – опытным и активным участникам множества городских инициатив. В этом случае заместитель директора по содержанию образования выстраивает взаимодействие с центральными городскими учреждениями Департамента образования и науки города Москвы, а методист координирует работу педагогов в соответствии с городскими стандартами образовательных проектов и проч. Учитывая особенности структуры образовательной организации, количество зданий, численность обучающихся и педагогических работников, а также ряд других важных показателей, директор школы принимает решение о структуре методической службы и варианте управления ею.
Организация методических служб в столичных школах не только позволит грамотно структурировать их деятельность, но и даст возможность педагогам проявить себя в новом качестве участников фокус-групп для оперативного решения отдельных задач, войти в состав рабочих групп для включения и успешного участия в городских проектах, осуществить содержательную и организационную работу в проектных офисах.
Такой подход позволяет вовлекать максимальное количество педагогов в системную работу по совершенствованию содержания образования и методической деятельности, что будет способствовать личностному и профессиональному успеху всего коллектива.
Андрей ЗИНИН, директор ГМЦ ДОНМ
Выбор читателей
Комментарии