Важен опыт построения модели

О социальном эффекте деятельности крупных образовательных объединений в полной мере говорить еще рано в силу непродолжительного периода их существования, но подведение промежуточных итогов целесообразно не только для рефлексии и коррекции своих действий, но и для предвидения наступления различных жизненных ситуаций.

О​чевидно, что процесс становления крупных образовательных организаций, возникших в результате реорганизации московской системы образования, тормозится непроработанностью управленческой и организационной модели, что вызывает обоснованные опасения у субъектов образовательных отношений. Эти опасения связаны с тем, что процесс укрупнения организаций вместе с расширением их хозяйственной самостоятельности приводит к значительному увеличению интенсивности труда каждого сотрудника школы, в особенности ее административного и вспомогательного персонала. Здесь возникает задача эффективного перераспределения кадровых ресурсов, для решения которой необходимо понимать, какие участки работы в большом объединении становятся запредельно трудоемкими и требуют дробления и подключения большего количества сотрудников. У администрации школы появляется необходимость в переструктурировании деятельности и создании функциональной карты управления организацией. Функциональную карту можно рисовать по-разному, в зависимости от того, какие и через какой срез рассматриваются объекты. Более того, функциональных карт может быть много. Главное, чтобы они помогали находить решения. Ведь функциональная карта определяет характер зависимости одного элемента системы от другого с позиции их взаимного целевого предназначения. С нашей точки зрения, это один из важнейших инструментов руководителя. Наш опыт структурирования организации базировался не только на рекомендациях бизнес-литературы, но и на рассуждениях практикующего управленца. Если в объединение входит от 10 и более учреждений, то сразу же просится на бумагу принцип филиального строения с обособленными (или в основном обособленными) функциями в каждом филиале. В этом случае юридический статус филиала утверждается учредителем отдельно, требует иного приказа и, следовательно, руководитель филиала, обладающий большей степенью самостоятельности и ответственности, также должен назначаться учредителем. В каждом из филиалов сохраняются все (или почти все) функции, централизация происходит только на уровне результатов деятельности. По сути своей, филиальное строение имеет смысл тогда, когда подразделения достаточно далеко находятся друг от друга и выполняют дублирующие функции. Здесь можно говорить о территориальной структуре, но это в нашей ситуации не решало вопроса экономии средств, сокращения и оптимизации нецелевых для образовательного учреждения функций и не гарантировало, что уровень решения образовательных задач станет выше. Структурировать организацию по процессам (функциям) разумно в тех случаях, когда речь идет о зданиях, расположенных недалеко друг от друга (например, «ступени»). Не возникает сомнения, что объединение школы с детским садом/садами также удобнее всего вписывается именно в эту структуру. Однако мы понимали, что наша задача состоит не в том, чтобы соответствовать классическим образцам структурирования, описанным в литературе по менеджменту, а в том, чтобы найти адекватный механизм, позволяющий наиболее успешно выполнять свои функции в системе образования региона. Достижение интегрального синергетического эффекта (результат согласованности) функций, который приведет к тому, что наши дети получат лучшие и разнообразные образовательные программы и прекрасные условия для получения образования, было нашей задачей, поэтому мы попытались создать смешанный вариант управленческой структуры. Предлагаемая структура и функциональная карта могут быть интересны крупным образовательным комплексам (от 8 обособленных структурных подразделений), которые располагаются сравнительно недалеко друг от друга, но разделены дорогами.  Базовым элементом такой структуры стала школа/детский сад, размещенные в своих зданиях. В это учреждение должны привести своих детей жители микрорайона. С первого по девятый класс ребята могут обучаться в школе, которая расположена совсем рядом с домом. Таким образом, функции дошкольного, начального и основного образования дублируются в разных структурных подразделениях, и их работу координирует и контролирует (функция двух К) один руководитель. Результат деятельности измеряется многими показателями, включающими уровень удовлетворенности образовательным процессом и его результатами родителей и детей, сохранность физического, психологического и социального здоровья детей, наконец, результатами ГИА и промежуточными оценочными показателями уровня обученности.  Вместе с тем между различными структурными подразделениями (в данном случае имеется в виду школьное отделение), размещенными в разных зданиях, разделяются функции по предоставлению профильного образования. Таким образом, каждое из подразделений формируется как спецшкола, которая в 10-11-х классах предлагает развитое состояние отдельного профильного направления, подкрепленного концентрацией кадрового, материально-технического и технологического потенциала на своей территории. Руководитель этой территориальной единицы также отвечает за выполнение этой задачи, тут необходима успешная координация действий между подразделениями, мобильность педагогов и нестандартность мышления управленцев. Для успешной координации деятельности структурных подразделений создаются центры, представленные на схеме (учебно-методический; воспитывающей деятельности; социальной деятельности (здоровье, питание, безопасность); центр по мониторингу и инновационной деятельности). Все виды деятельности находятся под контролем руководителя территориально обособленного подразделения, а центры, по своей сути, коллегиальные органы, задача которых выработать подходы, правила и алгоритмы действий организации по тому или иному направлению. Отдельные виды работы центров могут быть представлены не только в режиме функционирования, но и в виде проектов, когда контроль за разработкой, организацией и внедрением проекта переходит в функцию ответственного за работу центра. Мы рекомендуем на должность руководителей координационных центров назначать на условиях совмещения функций руководителей структурных подразделений. В связи с тем что выделенные для них задачи должен решать каждый из руководителей обособленного подразделения, а разработка положений по тому или иному направлению деятельности предназначена для горизонтального внедрения, каждый из них нуждается в поддержке друг друга. Для освобождения учреждений от нецелевых функций создаются общие для школы службы по предлагаемым направлениям: финансово-хозяйственная (в том числе бухгалтерия); юридическая; кадровая; технического и социального сопровождения. Эти службы берут на себя функции обслуживания территориально обособленных единиц. Для целей обслуживания также активно приветствуется выход на различные виды аутсорсинга. Описанная структура управления не универсальна и не рассматривается как статичная и неизменная. Считается, структуру организации следует периодически менять в зависимости от меняющихся задач организации, а задачи могут меняться в зависимости от проблем и слабых звеньев, которые возникают и требуют решения. Для нашей управленческой модели характерны проблемные точки, как общие для образовательных организаций города, так и специфические для этой модели, на которые еще предстоит находить адекватные решения. В частности, интенсификация труда административного персонала, возникающая не только из-за увеличения многообразия и объема видов и форм деятельности образовательной организации, но и из-за сохранения прежних объемов финансирования, отражается в преобладании оперативного управления в организации над перспективным и стратегическим, в отрыве администрации от содержательных вопросов развития образования в организации. В этой связи актуальным становится решение вопроса повышения активности педагогического коллектива и его культуры педагогической работы в проектном режиме. На сегодняшний день мотивация педагогического работника в интенсификации своей работы наталкивается на ряд ограничений (например, существующая главным образом почасовая форма оплаты труда педагогического работника, дисбаланс в оценке качества образования и пр.). Впрочем, данный разрез функционирования образовательной организации не может быть в полной мере отражен в функциональной схеме управления организацией и является предметом иного обсуждения.Инна МАЕВСКАЯ, директор гимназии №1576;Валентин МАКАРОВ, руководитель структурного подразделения