В Москве есть форпосты гражданского общества

В Общественной палате РФ состоялась конференция, посвященная деятельности управляющих советов в школах столицы. Подобный форум впервые провели в ОП РФ, и он вызвал немалый интерес: вместо 85 ожидавшихся пришли 156 человек.

Ефим РАЧЕВСКИЙ, заместитель председателя Комиссии по развитию образования Общественной палаты РФ:- Я директор Центра образования №548, который взаимодействует с управляющим советом. Вообще общественно-государственное управление стало реальностью в Москве в форме управляющих советов. Образование, особенно школьное и дошкольное, да и вузовское тоже, перестает быть сферой узкопрофессиональных интересов, нынче это по-настоящему народное дело, нет ни одной семьи в Москве, которую бы не затрагивали проблемы, связанные с детьми, все большее количество московских семей прекрасно осознают и связывают успешность своих детей с качеством образования, которое они получают и будут получать. В образование приходят люди из других сфер деятельности. Мы не знаем точно, какое количество членов управляющих советов работают в тех или иных отраслях – в экономике, в сфере госуслуг, но это тоже очень мощный фактор влияния общества на управление в сфере образования.Елена ШИМУТИНА, директор Института общественно-государственного управления:- В этом году в Москве есть проект, реализуемый в рамках городской инновационной площадки по созданию эффективной модели деятельности системы государственно-общественного управления в образовательных учреждениях города. Задачи развития государственно-общественного управления, как уже говорили, закреплены в государственной программе развития образования города Москвы на 2012-2016 годы. В школах создают органы коллегиального управления, наделяют их широким кругом полномочий, активно включают в решение значимых вопросов развития и модернизации образовательных учреждений. При этом потенциал участия общественности в управлении образованием реализован не полностью в связи с тем, что не сформировалось представление о наиболее эффективной модели государственно-общественного управления. На практике мы имеем различные варианты формирования органов, определения их состава, полномочий, но достоверных данных об их сравнительной эффективности у нас пока нет, еще предстоят глубинные исследования и мониторинги. Результаты предварительных исследований свидетельствуют о наличии запроса всех участников образовательного процесса и представителей местного сообщества на повышение эффективности системы государственно-общественного управления. Поэтому наша цель – разработка эффективной модели деятельности системы государственно-общественного управления, а задача номер один – формирование городской сети участников государственно-общественного управления, окружных инновационных площадок, подготовка общественных управляющих, которая уже началась силами двух вузов – педагогического и социального университетов. Первые занятия показали, что встречаются еще школы, где председателями управляющих советов стали работники образовательных учреждений, даже завучи, встречаются заседания управляющих советов, больше похожие на совещания при директоре. Сегодня уже есть сетевая школа и дистанционные курсы, на нашей странице в Интернете выложены 12 модулей по всем направлениям деятельности управляющих советов. Вторая задача – коллективное создание стандартов работы управляющих советов. Почему мы начинаем с этого, зачем нам нужны стандарты? В настоящее время нормативно-правовая база, методическое обеспечение задают лишь общие рамки деятельности управляющих советов. Для того чтобы понять, по каким правилам и как будем работать, мы предлагаем стандарт как уровень «не ниже, чем», как некие рамки, в которых мы будем работать. При этом мы могли бы пойти обычным путем, то есть написать стандарты, принять и, что называется, спустить в школы. Но мы считаем, что стандарты должны быть написаны и приняты теми, кто потом их будет реализовывать. Поэтому мы применили современную технологию краутсорсинга, когда вместе читаем, работаем и создаем стандарты работы управляющих советов. При этом эти стандарты становятся в том числе и инструментом реализации нашей стратегии работы управляющих советов. За 10 дней работы краутсорсинговой площадки мы получили более 150 поправок, комментариев, предложений. Очень приятно, что это технология, которая была названа Грефом «управленческий прорыв XXI века», поэтому мы надеемся, что если она покажет свою эффективность, мы сможем ее использовать и для обсуждения других документов образовательной тематики в будущем, и как способ консолидации нашего сообщества. Мы подготовили драфт документа на основе обобщения лучших практик субъектов Российской Федерации за последние шесть лет. По итогам этой работы мы соединим это все в единый документ, это будет то практико-ориентированное пособие, которое мы подготовим для деятельности московских УС. На том же сайте есть информатека, в которой собраны более 300 материалов по работе управляющих советов, более полного сайта по государственно-общественному управлению нет.На наш взгляд, очень важно формирование инструментов стимулирования качества работы через конкурсы, через формирование лучших практик. Поэтому мы считаем, что главное «givingandtaking» – «возвращение и приобретение». Даже если мы вернем образованию малую толику полученного от него в школьные годы, то мир никогда не прекратит своего существования.Михаил МОСКВИН-ТАРХАНОВ, депутат Московской городской Думы, председатель управляющего совета Пушкинского лицея №1500:- Так получилось, что я на протяжении 12 лет возглавляю школьный совет. Он был и попечительским, и наблюдательным, и просто советом школы, а теперь я возглавляю управляющий совет, потому что сам создавал этот Пушкинский лицей вместе с Дмитрием Лихачевым и специалистами Московского университета. Мы получили предназначенную к закрытию школу №272, где половина были классы коррекции, сумели ее с педагогическим коллективом, с сотрудниками МГУ привести к достаточно высокому уровню. Потом мы объединились с другой школой, у нас появился детский сад, мы расширили свою деятельность, теперь по рейтингу наш лицей занимает десятое место в Центральном округе и 59-е в Москве.Управляющий совет у нас был избран на конференции, это орган нормативный, правотворческий. Все наши функции сводятся к таким категориям: нормативное регулирование; распределение средств (сейчас – стимулирующие надбавки); введение школьной формы, общешкольных правил; формирование учебного плана школьного компонента, вопросы, которые требуют изменений в уставе, то есть вопросы слияния, объединения, потому что сейчас мы, видимо, будем переходить в стадию создания образовательного комплекса.Мы развиваемся, это проходит через управляющий совет, но никогда мы не подменяли собой ни педагогический совет, ни родительский комитет, ни школьное самоуправление. В принципе мы не вмешиваемся в дела этих трех организаций, которые у нас очень развиты в школе. Родительское самоуправление существует, они организуют поездки детей, занимаются завтраками, многими другими вопросами, которые нас касаются лишь постольку, поскольку они захотят к нам обратиться по этому поводу. Есть и школьное самоуправление – лицейская дума, комитеты, борьба партий, оппозиция, выборы, газета правящей коалиции и газета оппозиции висят друг напротив друга. Все это очень интересно, очень хорошо. Если мы не нужны, то они нас не касаются – живут своей интересной, своеобразной жизнью. Педагогический совет решает свои вопросы, но если у них возникают вопросы, которые они не могут решить, они обращаются к управляющему совету.Состав управляющего совета – 25 человек. Это родители (представители того самого родительского комитета и другие родители, которые были избраны на конференции); ученики старших классов, которые достаточно интересно себя проявляют (и в первую очередь это как раз ребята из лицейского самоуправления); это учителя (те самые активные учителя, которые работают в педагогическом совете); это вузовские преподаватели, поскольку мы развиваем сотрудничество «школа – вуз». С нами работают Московский университет (географический факультет, факультет наук о земле; факультет иностранных языков); Бауманский технический университет (по математике); Московский университет управления (по управленческим и экономическим дисциплинам), Академия правосудия при Верховном суде, где я научный руководитель факультета непрерывного образования, туда мы ведем школьников после 9-го класса и учим семь лет на бакалавров юриспруденции.Нормативно-правовые вопросы обучения обычно ставит председатель совета, иногда с этим выходят представители родительской общественности. Это такие вопросы: «Будем вводить форму и какую или не будем вводить форму?», «Будем ли мы вот так распределять средства?», «Согласны ли мы объединяться с той школой, которая хотела бы с нами объединиться, или не согласны?», «Доверяем ли мы директору или нет?» (такого вопроса, правда, пока не возникало). Есть некоторые персональные вопросы, которые появляются тогда, когда возникают конфликты, проблемы, тогда мы выступаем как орган квазиарбитража. Выбор учителя, назначение учителя, формирование администрации не наше дело. Московская городская Дума же не вмешивается в то, как мэр формирует свою администрацию, точно так же мы поступаем и в школе.Главное для УС – нормативное регулирование, локальные акты, те документы, которые мы принимаем, в том числе устав, распределение средств мы тоже относим к нормативному регулированию.Кто должен быть председателем управляющего совета? Родитель на этой роли – всегда проблема: во-первых, дети растут и обладают способностью покинуть школу, во-вторых, у родителя есть свой собственный ребенок, и тут могут возникать различные пересечения. Школьник не может возглавлять совет, как и директор (тогда будут говорить, что совет абсолютно карманный), у учителя могут возникнуть проблемы с недоверием. Значит, кто может возглавить совет? Представитель высшей школы, профессор, декан, доцент, в данном случае я еще и депутат. Это выравнивает позиции директора и председателя управляющего совета. Директор – администратор, он прекрасно работает в своей административной системе, а профессор – тот, кто обладает авторитетом. Он тоже из школы, но из другой – из высшей. Директор школы и председатель совета друг от друга мало зависят. Да, конечно, они осуществляют целую программу, но и у того и у другого сильный тыл, они в принципе могут разойтись как в море корабли. Взаимное уважение гарантировано, хорошая работа – тоже. Поэтому мое предложение для всех – выдвигать на должность председателя управляющего совета представителя вуза-партнера. Это будет самый надежный вариант. Во всех других вариантах я сталкивался со многими случаями, когда либо директор управляет этим председателем, либо председатель методично бунтует против директора. И то и другое несимпатично, неконструктивно и бестолково.Основные направления нашей работы – разработка и принятие проекта стратегии развития школы, включая основную ее миссию, образы целей, требования к выпускникам, необходимые интеллектуальные и педагогические ресурсы, формы управления ими, алгоритмы движения и ключевые моменты развития – «дорожная карта»; создание управления конкретной моделью взаимодействия школы и вузов, создание модели сочетания школьных и вузовских методов обучения в старших классах, обсуждение параметров взаимодействия «школа – вуз» и необходимых ресурсов и методик, разработка и содействие внедрению школьного образовательного компонента, определение направления объемов, форм дополнительного школьного и внешкольного образования и воспитания, определение основных направлений сотрудничества в сфере образования с учреждениями культуры, науки, просвещения Москвы, Российской Федерации, образовательными и иными учреждениями региона, международная и просветительская деятельность, содействие директору, администрации, педагогическому совету школы в организационной и кадровой политике по подбору и формулированию требований к педагогическому составу школы (причем требования мы можем сформулировать, а сказать: «Клавдия Ивановна должна быть такой» – нет), взаимодействие с объединениями родителей, учащихся, трудового коллектива школы для выработки предложений по распорядку жизни школы, сочетанию дисциплины с демократическими началами (зайти к директору и попросить у него ручку – можно, прогуливать уроки – нельзя), выполнение роли арбитров в случае возникновения конфликтной ситуации в школе, чтобы найти приемлемое решение, определение основных направлений развития использования имущественного комплекса школы, выработка предложений по его развитию, поиск и привлечение деловых партнеров (причем это рамочное регулирование, никогда мы не подменяем хозяйственную деятельность, директор отвечает за свою подпись, мы не заставляем его что-то подписать, в то же время директор не принимает решения путем выкручивания рук), выработка предложений по оптимальной финансовой деятельности школы с учетом ее миссии и целей, поиск внебюджетных источников (вот мы сейчас начинаем работать с Лондонской школой экономики, это достаточно интересно, и это уже внебюджетные источники), представление интересов школы в органах власти, средствах массовой информации, написание методических и иных материалов о работе школы.Сергей КОСОРЕЦКИЙ, кандидат психологических наук:- Позволю себе с позиций эксперта, который работает в проблематике государственно-общественного управления последние восемь лет, охарактеризовать ситуацию, в которой сейчас находится столица. Конечно, это, может быть, не полный комплексный анализ, а мои экспертные суждения относительно того, каковы возможности, риски, ограничения, каковы в целом перспективы развития государственно-общественного управления в столице.Система образования Москвы находится на развилке: есть огромный потенциал общественной активности – интеллектуальный, социальный потенциал московских семей. Будет ли он эффективно использоваться в решении сложных и масштабных задач, стоящих перед столичным образованием, или Москва создаст такие «загончики», «отстойники» для общественной активности и начнет направлять это в русло, которое не будет на самом деле реально способствовать улучшению ситуации в системе образования?Мероприятия по теме государственно-общественного управления в Общественной палате проводят в течение шести-семи последних лет, очень часто приходится приводить одни и те же формулировки задач, приоритетов, ожиданий от системы государственно-общественного управления. Но, к сожалению, на сегодняшний день надо констатировать, что при наличии отдельных и очень интересных прецедентов, расширения реального участия общественности в управлении наблюдается определенная стагнация этого процесса даже в той массе российских регионов, в которых довольно активно разворачивался этот процесс в последние три-четыре года. При этом московская ситуация выглядит на таком фоне довольно своеобразно, потому что Москва, с одной стороны, была одним из пионеров развития государственно-общественного управления, регионом, который входил в эксперимент Министерства образования и науки в 2004 году, а с другой стороны, начиная с 2006-2007 годов она практически осталась вне общего движения, вне энергетики комплексных проектов модернизации, национальных проектов развития образования, затрагивающих эту область, процесс развития государственно-общественного управления в столице серьезно замедлился.В первых своих «Философических письмах» Петр Чаадаев переживал, что Россия оказалась в стороне от мировой цивилизации, что ее не затронуло благодетельное действие прогресса и, по аналогии, действительно достаточно часто звучит и звучала критика столицы за ее неучастие в этом мейнстриме – движении в государственно-общественном управлении. Но, с другой стороны, в более поздних письмах Петр Чаадаев отметил, что, может быть, в этом есть и шанс, что Россия (а в данном смысле я позволю себе сделать такой перенос – Москва), используя опыт, в том числе и ошибки других российских регионов в реализации государственно-общественного управления, имеет возможность на самом деле найти более эффективные решения, реализовать потенциал более качественно и найти свой собственный путь, который, вероятно, на следующем этапе станет путем, который воспроизведут другие российские регионы, то есть превратится в известном смысле из аутсайдера этого движения в лидера. Как мне кажется, определенные шаги в этом направлении за последние годы уже сделаны, имеет смысл посмотреть на ту рамку, в которой этот процесс происходит.Совсем недавно утверждена государственная программа Российской Федерации развития образования на 2013-2020 годы, в котором государственно-общественное управление, участие общественности в управлении, оценке качества образования занимают достаточно серьезное место. Мы видим это и на уровне подпрограммы, и на уровне задачи, и на уровне мероприятий.Но наряду с государственной программой развития образования в 2013-2020 годы надо отметить, что в Москве еще в прошлом году была принята первой среди субъектов Российской Федерации собственная государственная программа, в которой приоритеты развития государственно-общественного управления, отраженные и в задачах, и в показателях, также заняли довольно серьезное место. Более того, отмечалось, что использование активности семей, общественного потенциала может стать одним из механизмов развития образования в целом. Действительно, сегодня есть направления, где этот потенциал может быть использован. Мы видим это и в проблематике внедрения федеральных образовательных стандартов, где управляющие советы наделены полномочиями по согласованию образовательной программы, по определению вариативного компонента, и в проблематике стимулирования качества образования, качества преподавания в тех полномочиях, где управляющие советы включены в определение критериев и согласование результатов распределения стимулирующих выплат. Мы видим главные возможности управляющих советов в определении стратегии развития образовательных учреждений через утверждение программы развития, через определение школьных политик. Но в этой ситуации для нас крайне важно понять, что может стимулировать активность управляющих советов, потому что многие из этих областей известны уже несколько лет. Те или иные задачи формулировались и в других стратегических документах российского образования, но в значительной степени и во многих регионах они решались формально, имитационно. Для нас сегодня крайне важно определить, какие инструменты, механизмы, стимулы позволят сделать это иначе, сделать это более качественно в столице. Уже нет необходимости и смысла проговаривать задачи и возможности, говорить о принципиальных приоритетах – нам сегодня важно обсудить, какие риски и ограничения существуют в нашей ситуации на каждом уровне: на уровне Департамента образования, на уровне образовательных учреждений и на уровне общественности.Специфические возможности развития государственно-общественного управления в Москве – это, безусловно, высокий интеллектуальный потенциал, социальный капитал и активность семей, опыт, включающий как достижения, так и ошибки российских регионов. В этой связи есть возможность принятия нешаблонных решений, отличающихся от тех моделей и механизмов, которые реализовывали в российских регионах, хотя, с другой стороны, очень многое могло бы быть перенесено, востребовано и внедрено. Налицо потенциал столичного и российского экспертного сообщества, который мог бы быть использован в разработке нормативной и методической базы, в системе обучения общественных управляющих, высокий столичный технологический уровень, который мы сегодня наблюдали, – порталы, сайты, электронные дневники, открытость процедур, дискуссий, информации. Все это действительно серьезные предпосылки и стимулы для того, чтобы широкая общественность знала о возможностях государственно-общественного управления, участвовала через эти новые технологические инструменты в реализации своего потенциала.Какими видятся риски? Прежде всего это масштабы и высокие темпы изменений в столичной системе образования. Мы наблюдаем эти изменения практически по всему спектру направлений: это изменение финансово-экономических механизмов, сети, изменения в системе подготовки кадров, системе организации питания, условиях обучения школьников в столичных школах. В такой ситуации существуют очень непростые варианты развития отношений органов управления и общественности, когда при сохранении высокого темпа изменений и масштабности преобразований важно оперативно дать информацию об их смысле, разъяснить в короткие сроки задачи и потенциальные эффекты, что создает определенные сложности.Следующий риск – использование типовых централизованных и форсированных решений. В каких-то направлениях они, возможно, имеют смысл и будут эффективными, но для реализации государственно-общественного управления подобные подходы приведут к имитации и формализму, и здесь, безусловно, нужно искать вариативные подходы, разные модели в округах, в различных вариантах деятельности образовательных учреждений.Сегодня важно рассматривать общественность более широко, привлекать и представителей высшей школы, и представителей бизнеса к деятельности управляющих советов и органов государственно-общественного управления более высокого уровня. Тут серьезным риском видится ставка на отдельные, может быть, активные группы общественности – важно учитывать весь спектр интересов и стейкхолдеров в этом направлении.Есть ограничения, которые видятся в развитии государственно-общественного управления в Москве и которые могут быть, я в этом уверен, преодолены при эффективных менеджменте и политике.В столице сложились крепкие традиции единоначалия. Действительно, в течение длительного периода Москва управлялась довольно жестко и централизованно, перенос этого стиля в отношениях с общественностью, с новыми структурами управления деформирует политику, здесь нужно искать иные стили, инструменты и форматы взаимодействия. Сегодня мы видим неоднородность родительского сообщества, отмечая и образовательный уровень, и социальный капитал, и финансовые ресурсы общественности, и разные интересы москвичей, и их разные представления о качестве и содержании образования, тут требуются очень серьезные усилия для того, чтобы увидеть это многообразие и сорганизовать его в механизмах принятия решений. С другой стороны, мы, безусловно, видим, что у самой общественности не всегда хватает достаточной активности и культуры самоорганизации. Есть ощущение, что она ожидает, что ее поведут, у нее есть патерналистские установки, и здесь очень важно выдержать баланс, ожидая эту поддержку, рассчитывая на нее, проявлять собственную активность, выступать с собственными инициативами.У меня в последние годы есть серьезный оптимизм в отношении перспектив развития государственно-общественного управления, и то, как общественным образом обсуждали государственную программу развития столичного образования, и то, как меняются порталы органов управления Москвы, и то, как развиваются инструменты открытого правительства, свидетельствует о действительно серьезных намерениях столичных властей к изменениям в этой сфере. Сегодня обсуждают московский стандарт качества, и отрадно, что одним из его элементов стала норма развития государственно-общественного управления, норма открытости школы как элемент качества столичной школы. Но работа еще предстоит довольно серьезная, и вовлечение в обсуждение этих подходов общественности, мне кажется, будет серьезным подспорьем для управления.Оксана АВИЛОВА, директор гимназии №1552:- У нас, наверное, самый старый управляющий совет в Москве, он работает начиная с 1991 года под разными названиями, в разном составе, на основании различных нормативных документов. Общий вектор развития, который характерен для нашего управляющего совета и увеличения его полномочий, естественно, подбор наиболее эффективного состава. Нужно сказать, что если так долго управляющий совет есть, то очевидно, что он очень нужен. Он очень нужен директору, смею надеяться, нужен родителям и, самое главное, школе. Управляющий совет не может быть в школе одиноким, это часть открытого правового пространства школы, только тогда это будет система, только тогда она будет работать. Эта система, наверное, вырастает в разных школах по-разному. Наша система включает сюда работу уполномоченного по правам участников образовательного процесса, целую систему возможностей открытого высказывания для детей и родителей – от таких примитивных вещей, как газета, до, естественно, всех информационных технологий (у нас школа информатизации). Желание и возможность детей и родителей говорить о том, что действительно им нужно, – прекрасная школа для директора, потому что непосредственная информация в управлении – самая необходимая вещь. К этой идее мы пришли гораздо раньше, чем, может быть, другие, просто потому, что было много проблем, потому что очень давно было осознано нами, что у нас общие дети, поэтому без единства какой-то работы семьи и школы ничего не получится. Кроме того, школа (я, например) очень часто обижается на прессу, на родителей (как несправедливо, сколько разных упреков!). Но мне кажется, позиция обиды – позиция слабой стороны, школа сама бывает виновата в этих обидах. Нужно быть открытой, нужно не бояться, нам нечего скрывать, мы профессионалы, мы готовы к сотрудничеству, мы должны четко обозначить: это мы можем, гарантируем родителям и детям, а вот это мы не можем и никогда на это не пойдем в силу хотя бы какой-то законодательной практики. Вот это взаимное понимание того, что должны и могут родители, что должны и могут учителя, очень важно.Однако есть проблема: мы столько лет работаем, но нам никак не удается привлечь в управляющий совет для работы представителей местных органов власти, представителей самоуправления. Иногда они говорят: «Раз вы так пристаете, вот вам человек, он будет с вами работать», но дальше двух-трех заседаний абсолютно ничего не идет. Нам также очень трудно работать с представителем учредителя. Наверное, это объективно: столько школ в Москве и трудно выделить в каждую своего представителя, но очень надо. Управляющий совет – тогда управляющий совет, когда распоряжается деньгами, мы все это прекрасно понимаем. Я имею в виду даже не стимулирующую часть, не те деньги, которые идут на развитие и оснащение образовательного процесса, здесь степень вмешательства родителей разная – от совета, от настоятельных предложений до полного контроля. Какая часть находится под полным и абсолютным контролем родителей? Это та часть внебюджетных денег образовательного учреждения, которую составляет благотворительная помощь родителей и которой распоряжается управляющий совет.Управляющий совет – нормотворческий, законодательный орган в рамках своей школы. Тут очень важна роль председателя. Какой нужен председатель? Инициативный, компетентный, активный, знающий, обладающий здравым смыслом. Как правило, такие люди очень востребованы везде и очень заняты сами, поэтому работа с председателями управляющих советов, которая, очевидно, будет получаться и организовываться, очень и очень важная работа. Организация работы управляющего совета – дело очень серьезное и очень трудное. Поэтому за него нужно браться только с самыми серьезными намерениями. Строить вместо управляющего совета действующую модель или декорацию управляющего совета для педагога, для образовательного учреждения совершенно недопустимое дело, потому что это может сформировать в наших детях, прежде всего, циничное отношение к очень важным вещам. Поэтому в эту «воду» нужно входить, понимая, что это трудно, что активность работы требует постоянной работы с родителями, а не просто выступления где бы то ни было. Ну, во-первых, все-таки, очевидно, учредителю (представителю учредителя, для нас это окружное управление образования) тоже, наверное, даже не постоянно, но нужна информация, которая идет непосредственно. Мне кажется, представление учредителя в управляющем совете может быть даже не на каждом заседании, а на наиболее важных, наиболее существенных, итоговых, отчетных заседаниях. В век научных технологий есть же еще дистанционное взаимодействие. Нет возможности очного присутствия, но мы можем непосредственно поставить в известность о том, что у нас проводится такое собрание, в какое-то время войти дистанционно и задать вопросы, которые необходимы для обсуждения именно в совете представителей.Вениамин БОЧКАРЕВ, президент Международной ассоциации содействия школьным советам:- На одном из этапов с 2000 по 2006 год вместе с Российской академией образования мы разработали в полном объеме теорию демократического государственно-общественного управления образованием, то есть существует стройная теория, которая опубликована примерно в 50 различных пособиях, монографиях, сборниках статей, рекомендациях. Результаты эти стали наиболее важными результатами всей Российской академии образования.Вся история школьного самоуправления, как я могу сделать заключение из полученных материалов, начинается с момента рождения управляющих советов. До этого и кроме этих управляющих советов, оказывается, ничего не было. Меня это очень огорчает. Так изолировать себя от всей предыстории и нынешней истории, мне кажется, нельзя. Управляющие советы представляются как органы государственно-общественного управления школой или системой образования, но это кажется мне научной ошибкой. Ни совет школы, ни управляющий совет, никакой иной орган общественного управления не может выполнять одновременно функции представления и защиты государственных и общественных интересов. Конечно, управляющий совет – это орган общественного управления, а вот государственно-общественный характер управления приобретается в результате взаимодействия директора (представителя государства в учреждении) и этого управляющего совета. Вот об этом взаимодействии я нигде, простите, ничего не слышал. Это тоже очень меня беспокоит. Есть серьезные правовые ошибки и нарушения – не в деятельности управляющих советов, а в методических рекомендациях, на основе которых создаются управляющие советы. В этих методических рекомендациях право на участие в управлении школой предоставляется, кроме всего прочего, представителям общественности, не имеющим никакого отношения к конкретной школе, гимназии, центру образования – посторонним людям. Никаких общественных участников закон до сих пор не предусматривал. Очень обидно, что управляющий совет снижает возможность учащихся получить школу гражданственности в своей родной школе. Два человека из нескольких тысяч или даже сотен ребят, которые участвуют в работе управляющего совета, – это, конечно, очень плохо. Школьные советы, которыми мы занимаемся, этими недостатками не обладают.Дмитрий СУХОРУКОВ, председатель управляющего совета Центра образования №1953:- Я металлург, окончил Московский институт стали и сплавов. У меня шесть детей, трое все еще учатся в школе (младшая дочь – в четвертом классе), но уже есть внук, который ходит в детский сад. Более 20 лет я возглавляю логистическую бизнес-структуру, в которой сейчас трудятся более полутора тысяч человек. Знания и навыки менеджера я пытаюсь соотносить с работой в новой для себя пока годовой деятельности председателя управляющего совета.Какие выводы я уже для себя сделал? Государство с созданием общественно-государственных органов управления сформировало новый – тут я соглашусь – орган. По идее, предполагаю, задумкой было создать новый орган управления, в котором соединятся «стейкхолдеры» (на самом деле его очень трудно перевести на русский язык, для себя я его перевожу на русский язык так: «держатели интересов», «заинтересованные граждане», все, кто заинтересован в итоговом результате конкретного процесса). Стейкхолдеры – это и директор школы, и педагогический коллектив, и родители, и учредитель – государство. Все мы заинтересованные стороны, иным словом, стейкхолдеры, которых собрали под крышей так называемого управляющего совета. Отличная была задумка, как мне кажется, однако государство, собрав формально все под одну крышу, забыло сказать, зачем оно это сделало. Законодательно практически отсутствует понимание, зачем существует управляющий совет, какие цели он преследует, а в отсутствие целей, естественно, отсутствуют и инструменты их достижения – нормативная база, права, полномочия. В итоге практически все управляющие советы – кто в лес, кто по дрова, каждый изобретает свой собственный велосипед.Сейчас я наблюдаю, что в Москве даже вполне успешные директора, которым вообще не нужны эти управляющие советы, стали их создавать и отчитываться: «Есть у нас управляющий совет». В итоге эффективность этих управляющих советов для меня на сегодняшний день совершенно не очевидна. Да и вообще в отсутствие целей слово «эффективность» непонятно как использовать – чего «эффективность», куда «эффективность»? Кому-то в этих условно эффективных управляющих советах достаточно того, чтобы в его школе сделали ремонт, он готов расшибиться, помочь ей. Это активные люди пришли от родительской общественности, они должны были что-то привнести, вот они мечутся, помогая школе. Другие люди говорят: «Ну, мы не знаем, чем еще можем помочь. Дайте нам контрольные функции». Третьи – еще что-то. У четвертой все ровно и гладко – у них тишь да гладь, с директором любовь, им делать вообще ничего не нужно. Поэтому эта разношерстность определенно смущает и подталкивает к определенным действиям – ну, вот меня, например.Одно можно отнести к безусловным плюсам: формально управляющие советы созданы, и представители стейкхолдеров формально туда собраны. Только учредитель не очень хочет с нами работать, потому что тоже не понимает, что ему там делать. Сегодняшней самой актуальной задачей я считаю осознание совместно с государством того, зачем созданы управляющие советы, какие цели должны быть достигнуты с их созданием. От цели, как от печки, танцуется все остальное: текущие задачи, нормативная база, инструменты достижения этих целей. Всем будет проще, все будут двигаться в одном направлении после того, как будут осознаны цели и созданы инструменты достижения этих целей.Я вижу две области целей. Первая область целей – управляющий совет в качестве ассистента государства. Мы говорим, что государству сможем помочь повысить эффективность управления нашей школой, каждой – конкретно. У государства есть своя система менеджмента. Когда мы говорим, что, например, управляющий совет будет вмешиваться в денежные дела школы, – ничего подобного. В Москве 86 ПП все за нас сделало. Осталось два маленьких кусочка: один – стимулирующая часть, а другой – пропорция выплат директору, административной части и всей остальной части. Все остальное жестко нормировано учредителем.Нам нужно повысить эффективность этого менеджмента, но для этого нужно понять, какие полномочия государство, как учредитель, может делегировать, чего он хочет от управляющего совета, и записать его новые полномочия. От этого возникнут дальше процедуры, возникнет нормативная база, которую нам нужно еще создать, – ее очень не хватает. Кстати говоря, часть полномочий де-факто уже делегирована, управляющие советы это видят, но делегирована не системно, хаотично, это все из области повышения эффективности и контроля над уже существующей системой менеджмента.Вторая область целей значительно интереснее. Вместе с директором содружество стейкхолдеров может пойти за рамки программы-минимум.Людмила БОКОВА, член Совета Федерации РФ:- В той школе, где я работала учителем, мы совместно с УС разрабатывали стратегию развития нашего образовательного учреждения. Но сегодня важно понять, насколько у совета хватает полномочий для того, чтобы осуществлять его деятельность.Сергей ВОРОВЩИКОВ, доктор педагогических наук, декан факультета повышения квалификации МПГУ:- Мы знаем, что общественные управляющие советы вовлечены в решения важных стратегических задач, поэтому это участие, эти решения должны быть компетентны. Московский педагогический государственный университет по поручению Департамента образования в рамках городской субсидии проводит по субботам 12-часовые курсы для членов управляющих советов (шесть часов – аудиторно, шесть – дистанционно). По программе они рассматривают основные вопросы работы управляющих советов. 10 ноября была наша первая встреча, вместо 100 пришли 130 общественных управляющих. Первый опыт встречи убедил нас в том, что была какая-то определенная удовлетворенность благодаря тому, что мы воспользовались и содержанием, и услугами Института развития государственно-общественного управления образования, который передал нам огромный пакет документов, предоставил очень интересный информационный и обучающий сайт, помогающий нам, общественным управляющим (в данном случае я говорю не просто как профессор, декан и организатор этих курсов, а как сам член управляющего совета).Наш университет готов принять участие в конкурентной борьбе за такую городскую субсидию, но техническое задание должно быть несколько иным. Нужно все растянуть во времени, чтобы мы имели возможность проводить и практические занятия, и выходы в гости к управляющим советам.Мнения по поводуИсаак КАЛИНА, министр образования Москвы:- Я рад тому, что сегодня очень активными становятся те люди, которые более всех в городе заинтересованы в высоком качестве образования московских детей, а именно родители, московские семьи.Вениамин КАГАНОВ, первый заместитель руководителя Департамента образования:- Мы на самом деле заинтересованы в полной открытости. Это не игрушки, потому что только открытость может обеспечить вовлеченность и города, и родителей в общий процесс управления.