Успех модернизации образования – в ее комплексности. Наталья ШЕВЧИК, заместитель губернатора Тюменской области по социальным вопросам

Тюменская область – особый регион России и по своей протяженности, и по богатству природных недр. И все-таки, наверное, главное его достояние – люди, творческие, ищущие, неравнодушные к своему делу. Возможно, поэтому Тюмень славится не только своими экономическими успехами, но и достижениями в социальной сфере, прежде всего в образовании и медицине.

В числе первых здесь стали реализовывать комплексный проект модернизации образования, предусматривающий несколько основных преобразований – переход на нормативно-подушевое финансирование и отраслевую оплату труда, ориентированную на результат, а также широкое привлечение общественности к управлению образованием. Здесь всегда думали и думают об экономической эффективности, которая, оказывается, возможна и в социальной сфере. В том числе и в образовании, если, конечно, дать образовательным учреждениям свободу. Поэтому учреждения дополнительного и дошкольного образования перешли вначале в статус некоммерческих организаций, а потом автономных учреждений.

Тюмень не скрывает своего опыта, а наоборот, щедро им делится. Не случайно эта территория – регион-консультант, у которого есть чему поучиться. Интеллектуальным центром, генерирующим разнообразные творческие идеи, стал Тюменский областной государственный институт развития регионального образования ТОГИРРО, регулярно проводящий стажировки по самым актуальным проблемам, как, к примеру, экономическая эффективность перевода образовательных учреждений дошкольного и дополнительного образования, а также учреждений НПО и СПО в автономные. Впрочем, у ТОГИРРО, как и у всего Тюменского образования, есть мощная поддержка в лице заместителя губернатора Тюменской области по социальным вопросам Натальи Александровны Шевчик. Наталья Александровна человек уникальный. Образование знает как свои пять пальцев, причем регулярно бывает в образовательных учреждениях области – школах, детсадах, домах творчества… В зоне особого внимания Натальи Шевчик – экономическая эффективность деятельности образовательных учреждений.

Выступила Наталья Александровна и перед участниками стажировки, приехавшими из различных регионов России – Калининграда, Тамбова, Перми, Челябинска, Салехарда…

– У каждой территории свои особенности развития, необязательно, что в ваших регионах можно полностью использовать тюменский опыт. Но те подходы, которые мы реализуем, думаю, можно применить на территории любого субъекта Российской Федерации или муниципального образования.

Тема эффективности бюджетных расходов была актуальной для нас всегда. Это не значит, что мы хотим уменьшить доходную базу любой из социальных сфер, будь то образование, культура или здравоохранение. Наша цель – эффективно расходовать те деньги, которые нам выделяются. Кроме того, мы должны сделать так, чтобы максимальное число людей получили ту или иную образовательную или медицинскую услугу. Когда мы, к примеру, анализировали ситуацию в образовании, то заметили, что доступность услуг этой сферы различная на территории разных муниципалитетов. По 131-му Федеральному закону деньги из областного бюджета становятся деньгами муниципалитетов. В качестве примера приведу ситуацию с дополнительным образованием, а именно с музыкальными школами. Мы принимаем туда детей, как правило, со слухом и голосом. На самом деле в условиях нормативного финансирования и равных прав граждан обучаться в такой школе имеет право любой ребенок независимо от его физических данных, если у него есть такое желание. Поэтому если исходить из норматива, то мы должны предлагать такие вариативные программы населению, которые могут удовлетворить всех детей независимо от того, имеют они слух и голос или нет. У нас же, как правило, музыкальная школа обучает по программе, рассчитанной на пять или семь лет. Мы забываем о тех родителях, которые претендуют на развивающую услугу в области музыкального образования, а не на получение профильного образования их детьми. Главной мотивацией для деятельности муниципалитета должно стать удовлетворение населения в услугах, гарантированных государством.

При проведении модернизации образования очень важна ее комплексность, в противном случае теряется ее экономическая и управленческая эффективность. Мы заранее просчитали логику наших преобразований, все управленческие, экономические и социальные риски и эффекты. Примечательно, что на первое место мы поставили именно социальные эффекты всех наших преобразований, в том числе и в образовании.

Население должно на себе почувствовать, что образовательные услуги стали для него более качественными и доступными, родителям не надо пробиваться к главе муниципалитета, чтобы решить какие-то свои проблемы, к примеру, получить место в детском саду. Будут социальные эффекты, сработают и все другие. Что касается социальной инфраструктуры, то мы ее сформировали, и она у нас довольно самодостаточная и выровненная для всех муниципалитетов. На сегодня одна из основных проблем – это субъективный фактор руководителя. Хорошо, когда глава муниципалитета, управления муниципального образования и руководитель образовательного учреждения единомышленники. Мы не должны забывать, что все наши преобразования направлены на то, чтобы образовательная сеть работала еще лучше и результативнее. Финансовый кризис сделал вопросы эффективного расходования бюджетных средств еще более актуальными. На первый взгляд, кажется, что все просто – взял бюджетные деньги, поделил их на стоимость услуги, получилось количество потребителей этой услуги. Чем больше получателей услуги, тем она дешевле и, следовательно, выше экономическая эффективность образовательного учреждения. С другой стороны, мы должны помнить, что у нас обязательства не только перед конкретной группой людей, которая традиционно получает эти услуги, а перед всем населением.

Сегодня на всех уровнях образования введено нормативное финансирование – деньги идут за учеником. Причем и в дополнительном образовании, и в дошкольном. Раньше бюджет формировался от затратной части: чем больше у вас сеть, тем больше денег вы получаете. За три года мы выровняли бюджетную обеспеченность различных муниципалитетов. Наша логика была проста – если муниципалитеты оказывали одну и ту же услугу при примерно одинаковых условиях – наполняемости классов и количестве школ, то почему же она должна стоить по-разному? При этом у нас действуют поправочные коэффициенты для малокомплектных школ, так что каждый из глав муниципалитета, следуя четко определенному алгоритму, может просчитать, сколько денег у него расходуется по нормативу и каков при этом поправочный коэффициент. Второй важный момент в нашей работе – выравнивание социальной инфраструктуры на территории муниципальных образований, что позволяет создать одинаковую доступность социальных услуг всем жителям региона.

Что касается непосредственно образования, то самой большой проблемой для нас было создание оптимального соотношения трудовых ресурсов к числу учеников. Мы решили и этот вопрос, найдя применение педагогам, которые высвобождались в системе общего образования. Мы пересмотрели на территории субъекта более 800 (восьмисот) классов-комплектов, но не в ущерб педагогам. Теперь у учителя появилась другая мотивация. Если раньше в сельской местности он учил 7 человек, теперь же стал обучать 15. Но и зарплата его увеличилась при этом в два раза. А это поменяло определенные традиционные взгляды на оплату труда. Ведь раньше учитель был заинтересован в том, чтобы получить как можно большее количество классов и часов соответственно.

Еще одна проблема связана с учителями-стажистами, которые работают иногда до 70-75 лет. Разумеется, специалист специалисту рознь, иногда возрастной человек может запросто заменить молодого, но при этом надо понимать, что большинство людей в преклонном возрасте работают по причине низкой пенсии.

Чтобы хоть как-то помочь учителю, уходящему на пенсию, мы приняли решение, что он будет получать единовременно 20 тысяч рублей, чтобы он на стартовом периоде адаптировался и получил материальную поддержку. Дополнительно по муниципалитетам мы еще и мониторили возможность использования муниципального имущества и площадей, освобождающихся в результате оптимизации сети. Помещения, которые освобождались, мы, кстати, перепрофилировали под жилье для учителей.

В результате оптимизации сети появились дополнительные деньги, которые мы использовали при переходе на отраслевую систему оплаты труда. В условиях ЕТС их распределение не учитывало качество труда. Кстати, на отраслевую оплату труда, которая, по сути, явилась переходом от повременной оплаты к сдельной, мы перешли еще в 2005 году, воспользовавшись ФЗ №95. Причем главной трудностью была проблема чисто психологического характера. Важно было, чтобы руководители учебных заведений, заместители глав муниципалитетов по социальным вопросам поняли, что уход от Единой тарифной сетки дает возможность поощрять лучших учителей, то есть ориентировать работу учебного заведения на результат. В этом смысле отраслевая система оплаты труда явилась как раз тем важным элементом, который завершал экономические преобразования – переход на нормативное финансирование при параллельной оптимизации сети учреждений.

Что касается качества, то критериями его оценивания мы сделали три главных направления – это непосредственно успеваемость школьников, воспитательная работа и сохранение здоровья учеников. Впрочем, внутри каждого муниципалитета могут быть и свои критерии. Одним из показателей качества, безусловно, являются результаты ЕГЭ. В преимуществах ЕГЭ нас убедили цифры: в вузы на бюджетные места поступают 53 процента городских школьников, остальные – из села. А до этого было 93 процента городских и только 7 процентов сельских.

Тема стажировки – перевод дошкольных, дополнительных учреждений, а также учреждений НПО и СПО в автономные учреждения. Наши учреждения дополнительного и дошкольного образования сначала перешли в некоммерческие организации. Так вот мы убедились, что это очень прогрессивная форма для оказания социальных услуг.

Если по общему образованию на каждого ученика дается норматив, то в дополнительном и дошкольном образовании ситуация несколько иная. Здесь мы должны повысить эффективность бюджетной услуги.

Автономные учреждения заработанные деньги могут тратить по своему усмотрению, в то же время согласовывая это с учредителем. Форма автономных учреждений позволяет муниципалитетам дать свободу по продаже дополнительных услуг. Это в свою очередь позволит получать дополнительные доходы и распределять их по смете.

В связи с появлением такой правовой формы, как АУ, возникло много мифов. Самый распространенный из них – не приведет ли это к коммерциализации всего сектора социальных услуг, не станут ли гарантированные бесплатные услуги платными? Кроме того, некоторые считают так: если есть возможность образовательному учреждению оказывать эти услуги за деньги, то почему они не делают это бесплатно? Здесь надо сказать – есть гарантированные государством услуги, которые граждане РФ должны получать бесплатно, остальные, хотите – покупайте, хотите – нет.

Модернизируя систему образования, нельзя забывать о возможностях привлечения общественного самоуправления. Надо, чтобы родители понимали: система образования ориентирована на потребности населения. Поэтому наша главная задача – организовать диалог школы и родительской общественности.

Разумеется, в любом деле преобразования есть свои риски. Главный из них – традиционность мышления. При оптимизации неперспективных сельских школ мы постоянно сталкивались с таким тезисом: умрет школа – умрет деревня. Но если в селе нет экономики, негде работать молодежи, то и школа как «градообразующее» предприятие ситуацию не спасет. Среди рисков, препятствующих преобразованиям, неподготовленность общественного мнения. Поэтому так важно, чтобы каждый руководитель образовательного учреждения разъяснил своим сотрудникам особенности всех экономических преобразований, в том числе и переход на отраслевую оплату труда. Успех модернизации, на мой взгляд, заключается прежде всего в снижении потенциальных рисков и их предупреждении, так как большинство проблем связано все-таки с субъективным мнением, с человеческим фактором.