Управлять – так профессионально, законно, ответственно

В Общественной палате РФ состоялась конференция «Как управляющие советы могут влиять на стратегии развития образовательных организаций. Опыт города Москвы», в работе которой принял участие и.о. министра образования Москвы Исаак Калина. Дискуссия в Общественной палате стала своеобразным отчетом о работе городской инновационной площадки «Организация эффективной модели государственно-общественного управления в образовательных учреждениях Москвы» (научные руководители проекта – директор Центра образования №548 Ефим Рачевский и заместитель директора ЦО №548 Елена Шимутина, научные консультанты – директор Центра социально-экономического развития школы Института образования НИУ ВШЭ Сергей Косарецкий, декан факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования МГПУ Сергей Воровщиков).

Ефим РАЧЕВСКИЙ, директор ЦО №548 «Царицыно»:- С 1 сентября 2013 года вступает в силу новый закон Российской Федерации об образовании. В работе находятся региональные законы об образовании, в том числе московский закон об образовании, в которых нашла или найдет отражение общественно-государственная система управления.Что сегодня происходит в системе общественно-государственного управления, какие есть правовые и содержательные реалии, какие существуют противоречия, какую пользу в системе образования регионального, муниципального уровня, школьного, детсадовского уровня должны дать управляющие советы? Кстати, словосочетание «управляющий совет» вовсе не обязательно, но в нашей нормативной лексике присутствует и наибольшее распространение получил «управляющий совет».Москва сегодня находится в лидирующей группе по государственно-общественному управлению, практика последних лет показывает, что роль и значимость управляющих советов особенно велика в период больших изменений, а на себе мы ощущаем, что система образования страны претерпевает постоянные, перманентные модернизационные процессы абсолютно в разных направлениях.Поскольку новый закон требует абсолютной прозрачности принятия решений, открытости образовательных организаций, управляющие советы как раз и призваны не просто слепо контролировать различного рода ситуации, а делать их понятными, прозрачными и очевидными. Например, я директор московской школы, в состав комиссии по приемке зданий после ремонта у нас обязательно включены члены управляющего совета, в комиссию по организации питания включены члены управляющего совета. Недавно была у нас очень жесткая дискуссия по поводу организации каникул в 2013-2014 учебном году, последнее слово – за управляющим советом, в распределении бюджета значимое слово – за управляющим советом. Мы знаем, что недавно выдвинута инициатива, что без управляющего совета сложно будет заключить трудовой контракт с директором школы.Исаак КАЛИНА, руководитель Департамента образования Москвы:- Когда я в названии конференции прочитал словосочетание «опыт Москвы», то напрягся, потому что как-то мы все привыкли к фразе «обобщение и распространение передового опыта». Но потом (как всегда, спас классик) я вспомнил, что опыт – сын ошибок трудных, подумал, что в первую очередь, наверное, надо говорить о тех ошибках, которые неизбежны на пути становления управляющих советов, как и во всяком новом деле. Кто-то из великих сказал, что ошибка, которую можно исправить, вообще не ошибка. Поэтому нам надо говорить о том, как ошибки можно предотвратить, исправить или вообще не допускать.Все комплексные проекты модернизации были основаны на нескольких документах: о модельной методике нормативно-подушевого финансирования, о модельной методике новой системы оплаты труда и примерном положении об управляющем совете, так как невозможны ни новая система финансирования, ни новая система оплаты труда, если мы оставляем директора учреждения один на один с двумя очень мощными свободными экономическими механизмами. Конечно же, у директора должен быть некий сдерживающий противовес – слово «противовес» я употребляю абсолютно осознанно, ничего плохого в этом слове не вижу, мне кажется, что мы, к сожалению, мало изучаем принцип дополнительности Нильса Бора, иначе спокойно относились бы к тому, что противоположности образуют целостность.Без положения об управляющем совете, без управляющих советов применение новых систем финансирования и оплаты труда могло бы быть просто опасным. Поэтому управляющий совет для нас некая обязательная, необходимая часть системы управления в ситуации огромнейшей свободы образовательного учреждения и руководителя этого образовательного учреждения, в дела которого мы не должны вмешиваться.То, что члены управляющих советов подчас лучше знают менеджмент, чем директор ОУ, нормально, я вообще не беру на работу человека, если он не знает какой-нибудь вопрос лучше меня, иначе зачем он мне тогда нужен? Вот и член управляющего совета выгоден и нужен только тогда, когда он знает свой вопрос лучше директора.Исторически сложилось так, что огромное количество ныне действующих руководителей образовательных учреждений в прошлом были и старшим воспитателем, и старшим вожатым. Сегодня на уровень директора образовательного учреждения, образовательной организации с 1 сентября законами (и законом РФ «Об образовании», и Федеральным законом №83) выведены полномочия, которых, поверьте, никогда не было у заведующего районо советского периода, они кратно шире, чем были полномочия заведующего районо. При этом подготовки и отбора такого, как было, чтобы стать заведующим роно, на должность директора, к сожалению, пока у нас нет, это далеко не моментальная операция, которую можно провести в одночасье, но мы к этому идем.Сегодня мы предлагаем управляющим советам избирать директора ОУ из трех кандидатов, которые прошли аттестацию и собеседование. В письме Департамента образования от 28 мая 2013 года в отношении выбора директора ОУ все расписано. Выбор возможен, но как только первых направленных кандидатов управляющий совет отвергнет, приедет начальник округа выяснять, почему он их отверг и почему округ не тех представил на должность. Если управляющий совет отвергнет кандидатов и во второй раз, то в ОУ приедет уже руководитель департамента, тогда третьего раза, поверьте, не будет, мы сможем договориться о тех кандидатурах, которые будут приняты.С сентября зарплата руководителя будет определяться по новой формуле. Мы стараемся не принимать волюнтаристских индивидуальных решений, самые лучшие способы распределения денег – формульное финансирование и формульное распределение. Ну а саму формулу можно обсуждать, так как родители предлагают ввести для директоров тоже базисную и стимулирующую части.Сегодня в Москве создаются образовательные комплексы, при этом не только в деятельности управляющих советов при укрупнении должен быть переходный период. Переходный период должен быть во всех направлениях деятельности, от того что юридическое лицо стало одно, совершенно не значит, что в какой-то короткий период не должно сохраняться многообразие педагогических структур, многообразие родительских объединений. И все это должно происходить, как говорится, естественным путем. Там, где это будет происходить, все будет успешно, а там, где мы «начнем морковку выдергивать, потому что кушать хочется», боюсь, останемся голодными и без морковки. Поэтому я хочу еще раз призвать всех к очень спокойному переходному периоду и естественному развитию.Я категорически не соглашусь с тем, что директора школ, которые присоединили к себе детские сады, будут как-то ущемлять их интересы. Сегодня дошкольное отделение в школе – главнейшее конкурентное преимущество образовательного комплекса перед другими, потому что если в комплекс привели ребенка в три года, если ему там хорошо, то завтра этот ребенок со всем его немаленьким московским нормативным финансированием останется в этой школе и принесет школе ресурсы и для работы, и для развития, и для стимулирующих выплат педагогам. Не будет такого дошкольного отделения, вряд ли эта школа в дальнейшем получит этот ресурс. Поэтому сегодня заработная плата воспитателей дошкольных отделений в комплексах стала резко обгонять заработную плату воспитателей отдельно оставшихся дошкольных учреждений. Многие школьные коллективы согласились с тем, что часть своего ресурса они нынче отдают для развития своих дошкольных отделений, понимая огромнейшую перспективность для себя хорошего дошкольного отделения. В нормальном педколлективе никто ни ребенка, ни педагога не обидит.Часто говорят, что управляющий совет был избран на родительском собрании. А почему не на собрании жителей микрорайона школы? Родители – это сегодняшние пользователи этой школы, а школа, если мы говорим о стратегии развития, будет и через 10, и через 15 лет, в нее придут другие дети. Поэтому школа должна рассматриваться как минимум ресурсом микрорайона, тогда, конечно, управляющий совет, на мой взгляд, просто обязательно должны выбирать на общем собрании жителей этого микрорайона. Тогда точно в этот совет будут попадать такие люди, которым меньше нужно будет разъяснять, которых меньше нужно учить, они нас сами всему научат, сами все нам разъяснят.Члены управляющих советов очень много говорят о необходимости разработки законодательной базы, которая бы определила их права. При этом я должен сказать о том, что, может быть, сдерживает многих управленцев от передачи больших прав управляющим советам. Сегодня, к сожалению, отсутствует какой-либо реальный механизм юридической и финансовой ответственности членов управляющих советов за принимаемые ими решения. Управляющие советы хотят управлять, то есть принимать решения, не очень даже ощущая, а каков механизм потом реализации их личной ответственности за эти решения. Признаюсь, поэтому городской совет два года назад мы честно и откровенно назвали Экспертно-консультативным советом при Департаменте образования города Москвы. Он консультирует, проводит экспертизы по нашим просьбам, а иногда и без наших просьб, дает нам свои предложения, а уж дальше Департамент принимает решения, механизм и юридической, и финансовой ответственности чиновника, слава богу, прописан во всех документах. Развитие же управляющих советов сдерживает неопределенность реальных механизмов реализации ответственности членов управляющих советов за принимаемые решения. Без этого механизма не очень понятным будет расширение прав, думаю, что это тоже надо внести в московский закон «Об образовании», который будет обсуждаться – по просьбе Московской городской Думы мы перенесли обсуждение на осень.Елена ШИМУТИНА, заместитель директора Центра образования №548 «Царицыно»:- Около года работала наша городская инновационная площадка по созданию эффективной модели государственно-общественного управления в Москве. Поэтому для нас очень важно мнение коллег, их отношение к тем позициям, которые мы видим как проблемные, для того чтобы соотнести, действительно ли мы одинаково это понимаем, действительно ли те задачи, которые мы ставим перед собой как перед инновационной площадкой, актуальны, и их нам нужно решать.Когда мы подходили к планированию работы инновационной площадки в прошлом году, то, конечно же, опирались на несколько ключевых моментов. В первую очередь это было то, что уже созданы управляющие советы, поэтому мы не создаем какую-то модель и не пытаемся ее начинать заново, с нуля. Управляющие советы уже работают, более 90% образовательных учреждений имеют органы государственно-общественного управления, каждое четвертое дошкольное образовательное учреждение имеет управляющий совет. Да, они работают по-разному, да, они разные. Но для нас важно понимать, что они ставят своими целями, задачами, как они видят реализацию своих полномочий. Во-вторых, мы, конечно, учитывали региональные особенности Москвы, наших родителей, их активную гражданскую позицию, большую и хорошую историю попечительства (первый попечительский совет был создан в 1999 году, поэтому мы рассматриваем ресурс кооптированных членов как очень важный для повышения эффективности деятельности управляющих советов), компактность нашего региона – можно чаще собираться и трудиться в рабочих группах, хороший Интернет, нашу активность в социальных сетях – очень часто мы переписываемся по ночам, в ночное время работают наши краудсорсинговые площадки. Все это мы тоже рассматривали как ресурс и использовали это в нашей работе.И наконец, в-третьих, есть изменения в столичном образовании, невозможно построить модели УС, не ориентируясь на те изменения, которые происходят. Поэтому когда мы говорим о реорганизации образовательных учреждений в образовательные комплексы, об управляющих советах в образовательных комплексах, то говорим и об участии управляющих советов в выборах руководителя образовательного учреждения.Первое, с чего мы начали, проанализировали ситуацию, состояние городской сети участников государственно-общественного управления. Выступление на традиционном четверговом селекторе Департамента образования позволило нам на нашем сайте начать регистрацию, и сейчас в нашей сети более трехсот образовательных учреждений. В результате мы можем достаточно оперативно информировать их, проводить скрининг-опросы. Например, мы провели опрос по участию управляющих советов в выборах директоров, по целесообразности создания трех- или четырехуровневой вертикали по государственно-общественному управлению – образовательные учреждения, муниципалитет, округ, город. За 2-3 дня мы получаем 200-250 ответов, это достаточная выборка по нашей сети.Сегодня мы видим проблему в том, что сейчас в Москве работают несколько структур, занимающихся вопросами государственно-общественного управления, нам кажется, что должна быть некая координация между этими структурами. Хорошо, если мы движемся все в одном направлении, но зачастую мы видим достаточно противоречивые консультации, противоречивую информацию для наших управляющих, разнонаправленность наших действий. Поэтому мы считаем, что надо развивать городскую сеть, консолидировать наши усилия в совместных действиях для того, чтобы общественные управляющие получали общую и учебную информацию, обоснованную научно-методически. Мы посмотрели, как работают управляющие советы, а работают они все по-разному, по-разному понимают цели, полномочия, и даже состав управляющего совета во многом формируют по-разному. Поэтому мы считаем, что очень важно согласовать правила, регламенты, стандарты, общие рамки работы управляющих советов.В конце прошлого года мы реализовали первый краудсорсинговый проект, открыли краудсорсинговую площадку, где проводили общественную экспертизу стандартов работы управляющих советов, получив достаточно интересную выборку по территориям, по наиболее активным членам УС, по возрасту, по опыту работы в управляющих советах, по гендерному признаку. На эти данные можно ориентироваться в работе, мы открыты для того, чтобы помогать каждому управляющему совету в его деятельности. Но возможно, имеет смысл, допустим, осенью провести большой форум, съезд, ассамблею (не знаю, как это лучше назвать), обсудить те материалы, которые мы подготовим к этому моменту, принять всем сообществом общие документы для того, чтобы это было отправной точкой деятельности наших управляющих советов.В нашем партнерстве с Московским городским педагогическим и Московским социальным университетами в ноябре-декабре прошлого года состоялось первое обучение пилотной группы – тысячи общественных управляющих. Итоги нас порадовали, потому что обучение было востребованным. Конечно, в первую очередь мы опираемся на опыт, знания наших управляющих, которые приходят как волонтеры, как добровольцы для работы в управляющих советах. Но тем не менее все говорят о том, что нужно рассказывать, объяснять те аспекты, те особенности, говорить о том, что такое образовательный комплекс, что такое ФГОС, что такое ОРКСЭ, что такое программа развития, что такое субсидия, как устроены школы, для того чтобы повысить эффективность работы управляющих советов, чтобы они были подготовленными. Но большой вопрос, нужно ли продолжать эту подготовку, хотя управляющие советы спрашивают нас, будет ли построена система подготовки общественных управляющих. В процессе подготовки мы встречались с родителями, с работниками образовательных учреждений, с членами управляющих советов, с председателями УС, с секретарями, с директорами школ. В рамках подготовки кадрового резерва мы готовили модуль государственного общественного управления, были там преподавателями. Но сразу и честно скажу: для нас совершенно открытый вопрос – работа с ученическим активом, со школьниками – членами управляющих советов. У нас подготовлен модуль «Школьники – члены управляющих советов», есть опыт проведения региональных и межрегиональных летних и зимних школ с активом, со школьниками – членами управляющих советов. На наш взгляд, это очень важный вопрос, и мы, видимо, используя возможности нашей сети, будем собирать школьников, рассказывать им, какими мы видим школьников – членов управляющих советов. Тем более что многолетний опыт работы по этому направлению показывает: те, что были в первых пилотных проектах по общественно-государственному управлению и стали тогда членами УС, сегодня возвращаются уже как кооптированные члены УС, как молодые родители.Когда мы рассматриваем работу управляющих советов, для нас очень важно, как оценить эффективность работы управляющих советов. Да, они работают, но что изменилось в школах с приходом управляющих советов, меняют ли что-то их действия? Для нас очень важен вопрос инструментариев, критериев показателей оценки эффективности деятельности управляющих советов, внешней оценки и самооценки. В этом плане мы рады партнерству с МИОО и, может быть, в дальнейшем проведем лонгитюдные исследования по оценке эффективности деятельности управляющих советов. Итогом этой работы может быть выявление лучших практик, кейсы, которые покажут те примеры, которые могут быть достойны распространения.Одним из возможных итогов мы видим и конкурс на лучший опыт и деятельность управляющих советов, говорим о тех практиках, которые, хоть и небольшие, но появляются, показывают, что именно управляющий совет может что-то изменить в школе. Мы разработали примерное положение о таком конкурсе, оно прошло апробацию на двух этапах конкурса – очном и заочном. На первом этапе мы рассматривали те советы, которые соответствуют определенным правилам, проверяли и нормативно-правовую базу, и методическую базу.Сейчас самый актуальный по значимости вопрос о том, каким может и должен быть управляющий совет в образовательном комплексе. К нам обращаются управляющие за консультацией, как создать управляющий совет там, где 5, 6, 9 зданий, – по зданиям, по ступеням или по направлениям. Мы готовы дальше работать в этом направлении, чтобы предложить вариативные модели для разных комплексов. В последние годы мы достаточно много работаем с дошкольными образовательными учреждениями, с соответствующей городской стажировочной площадкой, видим, как у них появляется много вопросов, когда они становятся структурными подразделениями, частью большого образовательного комплекса.Мы принимаем участие в различных мониторингах. По результатам мониторингов мы видим, что наши усилия не пропадают даром. Это и радует, и это обязывает нас работать дальше.Сергей КОСАРЕЦКИЙ, директор Центра социально-экономического развития школы Института образования НИУ ВШЭ:- Рефлексия итогов развития государственно-общественного управления в Москве, анализ достижений, противоречий и проблем очень важны. То интенсивное развитие государственно-общественного управления, которое мы наблюдаем в столице, во многом было вызвано внешними вызовами, той интенсивностью модернизации системы образования, которая происходит в столичной системе. Сегодня мы сталкиваемся с новыми вызовами, система образования сталкивается с новыми вызовами, эти вызовы вместе с накопленной динамикой движения выводят систему государственно-общественного управления на новые рубежи.Наша экспертная оценка позволяет выделить список позиций, которые, на наш взгляд, формулируют повестку дня для обсуждения как в сообществе общественных управляющих, так и с представителями органов управления образованием, образовательных организаций.Первая позиция – усиление роли органов государственно-общественного управления в стратегическом управлении образовательными организациями. Это достаточно традиционная позиция, ведь мы всегда говорили, что отличие управляющего совета от существовавших ранее родительских комитетов или советов школы заключается именно в наличии стратегических полномочий, во влиянии на принципиально значимые области жизни школы, программы развития, образовательную программу, финансово-хозяйственную деятельность. Не случайно сегодня, когда, как справедливо замечено, управление школой становится более сложным, контекст деятельности тоже, задача участия управляющих советов в стратегическом управлении актуализировалась. И мы здесь видим очень непростую картину. Мы встречаемся с примерами, когда руководители образовательных учреждений игнорируют подобные намерения общественных управляющих, председателей управляющих советов и говорят: «Да, вы созданы, мы проводим заседания, но к вопросам финансирования, развития, образовательной программы я вас не допущу, это сфера моей ответственности, я за это отвечаю перед руководством, и здесь не место для ваших мнений и тем более решений». С другой стороны, мы сталкиваемся с тем, что не все члены управляющих советов готовы к ответственному участию в решении таких сложных вопросов. Им действительно во многом необходима подготовка, погружение в эту проблематику, с которой не всегда успевают адекватно совладать и профессионалы в области управления.Но наряду с этим мы видим и активное желание, и возможности общественных управляющих помочь школе, их знание вопросов финансирования, которое часто превосходит знание руководителей школ, их практику в области юриспруденции, умение сориентироваться в новой ситуации рынка образовательных услуг. В этом отношении проблематика усиления роли управляющих советов в стратегическом управлении – сегодня одна из наиболее важных.Как представляется, опыт, который мы наблюдаем в том числе в формировании советов в образовательных комплексах, участие этих советов в формировании стратегии развития образовательных комплексов, во многом будет подталкивать эту ситуацию дальше. Кроме того, есть и вызов, есть и определенным образом заданная внешняя ситуация.В перечне поручений Президента Российской Федерации была впервые обозначена ориентация перехода на конкурсную основу отбора руководителей общеобразовательных учреждений. По моим данным, реальную модель участия органов государственно-общественного управления в процедуре согласования кандидатур на должность руководителя впервые мы видим в документе, вышедшем в Департаменте образования Москвы 28 мая 2013 года.Действительно, управляющим советам предоставляются возможности рассмотрения кандидатуры руководителя образовательного учреждения, что, несомненно, на наш взгляд, будет стимулировать усиление роли управляющих советов школы и усиление ответственности директора за свою деятельность перед общественностью. В результате опроса, который мы провели на эту тему, из предложенных именно модель, когда управляющий совет согласовывает кандидатуры, предложенные учредителем, получила наиболее высокие оценки. То есть более либеральная или ультрадемократическая модель, когда управляющий совет избирает сам директора школы, хотя она во многом выходит из правового поля, не получила значительной доли положительных ответов респондентов. При этом можно также увидеть представления респондентов о том, какие эффекты и какие негативные последствия возможны при введении этой процедуры. Большинство из тех, кто принял участие в опросе, поддерживают реализацию этого подхода, при этом обращая внимание на важность внимания на первоначальном этапе к пилотной апробации этой модели.Мы считаем важным в рамках общественного обсуждения, в том числе на ресурсах городской инновационной площадки, разговор о критериях и порядке оценки органов государственно-общественного управления и кандидатур в них – очень важно, видимо, обсудить документы, предоставляемые кандидатом, поскольку и в поручении Президента Российской Федерации, и в дальнейшем было сказано о том, что центральным элементом должна стать программа развития, предоставляемая кандидатом. Вокруг видения кандидатом стратегии развития учреждения, вокруг представления управляющего совета об адекватности этой стратегии интересам учреждения и местного сообщества и должны, по-видимому, строиться соответствующие процедуры.Еще одна позиция, на которую нужно обратить внимание, – это формирование территориальных уровней системы государственно-общественного управления, выстраивание своего рода вертикали государственно-общественного управления. К этой задаче неоднократно в последние годы подступала система образования, поскольку на федеральном уровне, при федеральных органах, министерствах, ведомствах такие советы созданы. Во многих регионах созданы общественные советы при органах исполнительной власти и местного самоуправления. Сегодня идет разговор о комплексном проекте модернизации образования, надо, несомненно, отдать ему должное, потому что в ходе этого проекта в регионах активно создавали не только управляющие советы школ, но и советы регионально-муниципального уровня.Наконец, сегодня мы видим и новую ситуацию, а именно выход документов, которые определяют необходимость создания в субъектах Российской Федерации и на муниципальном уровне общественных советов как элементов независимой системы оценки качества организаций, оказывающих социальные услуги. Об этом говорится в указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года, в послании Президента РФ Федеральному Собранию, и, наконец, совсем недавно, весной, вышли правила формирования независимой системы оценки качества работы организаций, оказывающих социальные услуги, куда относятся и образовательные организации, где для обеспечения проведения оценки качества работы организаций, осуществляющих функции и полномочия их учредителя, образуются общественные советы.В уже упомянутом письме Департамента образования, касающемся процедур согласования кандидатур руководителей образовательных организаций, сказано о том, что в этом процессе могут участвовать не только управляющие советы образовательных организаций, но и советы территориального уровня, созданные на уровне административного округа, района Москвы или нескольких образовательных организаций. На базе городской инновационной площадки был проведен опрос, его результаты говорят о том, что возможны разные модели, система, которая пронизывает все существующие территориальные уровни – город, округ, муниципалитет, образовательная организация, но можно и пропустить какой-нибудь из этих уровней. В целом проблематика административного устройства Москвы и системы местного управления непроста, большинство опрошенных высказались за систему, включающую город, округ и образовательную организацию, однако это не настолько доминирующее большинство, чтобы отвергнуть рассмотрение иных вариантов. У нас есть рабочие предложения на основе анализа опыта советов, действующих, созданных в рамках комплексного проекта модернизации в регионах Российской Федерации по формированию территориальных советов. Здесь возможны разные процедуры – кооптация от существующих управляющих советов, выборы на окружной конференции представителей управляющих советов, делегирование от Департамента образования, от префектур. Это надо обсуждать, наряду с этим обсуждать полномочия советов, порядок вертикального взаимодействия и модель соорганизации управляющих советов для того, чтобы был максимальным эффект и горизонтального взаимодействия советов между собой.В положении о независимой системе оценки качества образования за общественными советами закреплена важная функция, на основе результатов общественных рейтингов, на основе их анализа они формируют предложения об улучшении качества работы образовательных организаций. Сегодня очень важно приступить к обсуждению критериев оценки работы образовательных организаций, того, каков должен быть формат предложений по улучшению качества. Здесь возможности территориальных советов в улучшении качества образования, в формировании или влиянии на формирование стратегии развития образовательных учреждений велики.Сегодня есть много инициатив, много разных документов, много интересных практических прецедентов, но, на мой взгляд, Федеральный закон «Об образовании в РФ» не отразил в значительной степени тот опыт и те достижения в развитии государственно-общественного управления, которые были созданы. Он не институализировал по большому счету общественное участие в управлении оценкой качества. Поэтому кажется важным, чтобы закон Москвы «Об образовании» сделал шаг вперед, чтобы как сложившиеся, уже отработанные механизмы, так и новые модели общественной оценки, информационной открытости, территориальных советов нашли в нем свое отражение. В этом плане государственно-общественное управление образованием Москвы, занимая новые рубежи, осваивая новые рубежи для Москвы, может действительно предложить и новые рубежи для Российской Федерации. Задача распространения опыта, к которой Исаак Калина вначале отнесся достаточно осторожно, на мой взгляд, при соорганизации всех заинтересованных сторон может стать вполне реалистичной.Лариса НЕСТЕРОВА, председатель управляющего совета школы №914:- Я председатель управляющего совета школы №914 с января 2011 года, наша школа участвовала в первом пилотном проекте по присоединению детских садов. Я по образованию юрист и могу говорить с профессиональной точки зрения о том, что меня не устраивает и вызывает сложности.Я сталкиваюсь с трудностями, вызванными отсутствием законодательного закрепления статуса управляющих советов. Я неоднократно обращала на это внимание, но слышала заверения, что новый Федеральный закон «Об образовании в РФ» все исправит. Ждала закон с нетерпением, однако оказалось, что в новом законе об образовании управляющие советы упомянуты вскользь, не закреплены их статус, полномочия и сфера деятельности. Например, статья 26 говорит о том, что в образовательной организации могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы, предусмотренные уставом. То есть управляющий совет не только не наделен какими-либо законодательно закрепленными полномочиями, но и, исходя из буквы закона, формирование управляющего совета даже не обязательно. Директора школ зачастую игнорируют управляющие советы, и это неудивительно: пока есть возможность игнорировать, будут игнорировать. Но в случае законодательного закрепления статуса и определения полномочий уже станет невозможно игнорировать управляющий совет.Приказ Департамента образования от 28 мая 2013 года говорит об обязательности согласования кандидатуры руководителя образовательного учреждения с управляющим советом. Я не буду как юрист давать оценку этому приказу и его соответствию Трудовому кодексу. В нем, в частности, не предусмотрено, что же делать учредителю в том случае, когда управляющий совет отклонил все предложенные кандидатуры раз, другой, третий, кандидатуры закончились, что делать дальше. Хочу лишь отметить то, что, учитывая необязательность формирования в образовательном учреждении управляющих советов, согласно федеральному закону об образовании, реализация указанного указа мне представляется затруднительной без законодательного закрепления статуса.После издания типового положения об управляющих советах я тоже решила привести положение о нашем управляющем совете в соответствие с ним, внести некоторые корректировки для удобства нашей работы. Можно сказать, решила воспользоваться чужой интеллектуальной собственностью, посмотрела сайты тех школ, где управляющие советы работают уже давно, решила что-то взять из их опыта, посмотреть их положения об управляющем совете и регламенты. Но с удивлением обнаружила, что часто нормативные акты противоречат уставам школ, на заседаниях управляющих советов рассматривают такие вопросы, которые и близко не имеют отношения к компетенции управляющих советов. Поэтому во избежание таких ошибок я также считаю целесообразным и полезным для нашей работы закрепить статус управляющих советов в законе «Об образовании города Москвы», если это не сделано в федеральном законе.Есть еще одна проблема, с которой столкнулась я и наверняка столкнулись другие УС. Уже многие председатели управляющих советов пережили ремонты школ и обратили внимание на то, что в актах сдачи-приемки ремонтно-строительных работ, которые стали обязательным приложением к госконтракту, предусмотрена подпись представителя родительской общественности. То есть если я, как председатель управляющего совета, не согласна с выполненными работами, если меня не устраивает их качество, то любой другой родитель, который даже не будет вникать в эту проблему, подпишет акт и формально все будет соблюдено. Таких примеров можно, к сожалению, привести множество. Я предлагаю просить господина Калину как министра Правительства Москвы выступить с законодательной инициативой, направленной на нормативное закрепление статуса управляющих советов в образовательных учреждениях в Законе Москвы «Об образовании».Юлия ПАЦЕЛЯ, председатель управляющего совета детского сада №935:- Обычно управляющий совет рассматривают в рамках школ, но я расскажу про детский сад. В своей работе мы тоже столкнулись с проблемами. Наверное, одной из сложных проблем была проблема взаимодействия. Департамент образования, будучи учредителем дошкольного учреждения, находится на верхней ступени этой иерархии, ниже идет управляющий совет, дальше идет исполнительный орган в лице руководителя. Учредитель в этой цепочке в принципе устранил коллегиальный орган – все взаимодействие идет напрямую между учредителем и исполнительным органом. С нами за полтора года моей практики, например, ни разу никто не связывался из окружного управления, хотя я знаю, что было много вопросов, относящихся напрямую к компетенции управляющего совета. Думаю, это распространенная практика, потому что были в течение этого периода жалобы в отношении нашего детского сада, в положении об управляющем совете рассмотрение жалоб относится к компетенции управляющих советов, были и вопросы утверждения финансирования бюджетов, которые исполнительный орган в нашу повестку дня не включал, мы даже не знали, что по срокам нужно их рассматривать, никто нас не спросил, почему этот вопрос не был рассмотрен на заседании, есть ли у нас какие-то предложения, хотя одно из полномочий управляющего совета внесение предложений в бюджет. Мне совершенно непонятно, почему именно так происходит. Мне кажется, что если поменять эту ситуацию, то и руководители образовательных учреждений правильно бы поняли этот сигнал, повернулись к нам лицом. Но пока они все видят, понимают, кто им утверждает зарплату, кто им утверждает бюджет, перед кем они отчитываются. Совершенно не перед управляющим советом. На сегодняшний момент все эти отчеты носят формальный характер, потому что у управляющего совета, даже несмотря на то что он может рассмотреть эти документы, дальнейших инструментов влияния на администрацию, конкретных руководителей учреждений нет никаких.Зарплату руководителя, заведующего детским садом устанавливает учредитель, допустим, это тройной оклад от среднего заработка воспитателя. Какая заинтересованность у него в том, чтобы выполнять какие-то поручения управляющего совета, в рамках которого мы взаимодействуем? Управляющий совет соответственно никаким образом не может ни поощрить заведующую за какие-то достижения, ни каким-то образом повлиять на ее заработок, если его решения она не выполняет, а мы знаем, что заведующая, как прописано, обязана исполнять поручения управляющего совета. Это тоже закреплено в тех положениях, которые мы утвердили.Та система нормативно-подушевого финансирования, которая на сегодняшний момент у нас есть, – механизм рабочий, но в условиях Москвы, когда у нас все детские сады забиты, заведующий может просто ничего не делать и все равно будет получать полное финансирование, исходя из своих характеристик. Мне кажется, очень хороша идея, связанная со стимулирующими выплатами педагогам. Мы, кстати, прошли очень тяжелый путь, пытаясь разобраться в этих документах и все-таки добиться, чтобы у нас именно педагоги стали получать стимулирующие премии, премии у нас выросли достаточно хорошо за полгода после того, как мы проработали этот вопрос. Но мне кажется, такой же вариант можно применить и к сотрудникам администрации, в том числе и к руководителю. Почему бы не ввести для них базовую и стимулирующие части, пусть тоже стараются, пусть тоже заполняют эти целых три листа критериев, которые заполняют воспитатели.Хочу поддержать идею выборности руководителя, заведующего, чтобы дать ему возможность и представить свою программу, и доказать, что он это сделает, и тем самым показать свои профессиональные качества. Сегодняшние подходы к управлению изменились, у нас появились финансово-хозяйственные, договорные вопросы, вопросы трудового законодательства, руководитель ОУ должен и работать с коллективом, и уметь правильно общаться и с родителями. К сожалению, традиция назначения на должность руководителя бывших старших воспитателей не в полной мере отражает те новые требования, которые есть сегодня. Поэтому та открытость, которая может появиться при выборном принципе назначения, даст возможность нам всем проверить человека, пропустив его через некий фильтр. Мне кажется, что такой же фильтр должны проходить в принципе все члены управляющих советов. Потому что у скучающих домохозяек, которых, наверное, большинство в управляющих советах детских садов, КПД минимальный, притом что совершенно понятен набор тех управленческих и финансово-хозяйственных вопросов, решение которых изначально предполагает какую-то определенную квалификацию и опыт работы.Наш детский сад войдет в образовательный комплекс, я предлагаю установить переходный период для таких комплексов, чтобы в это время управляющие советы при тех детских садах, которые сформировались и работают, имеют свою программу, сохранили свой статус. Понятно, что такой совет должен быть ограничен только теми полномочиями, которые затрагивают интересы данного заведения. А дальше для того сохранения преемственности нужно, чтобы в единый управляющий совет комплекса вошли именно председатели управляющих советов тех учреждений, которые вливаются в комплекс, чтобы была какая-то связующая ниточка, чтобы, кроме того, в переходный период УС имел право на блокирование каких-то вопросов, если они будут прямо противоречить интересам детского сада.Михаил СЛУЧ, начальник Юго-Западного окружного управления образования:- Видимо, всю тему управляющих советов нужно начинать рассматривать спокойно, как некоторую задачу на вырост, а не как какую-то вещь, которую нужно за два года сделать, а после этого уже считать, что все готово. Когда мы в округе анализировали ситуацию с управляющими советами, то обнаружили, что есть один очень существенный момент, который разнится от школы к школе и даже от детского сада к детскому саду, – уровень и статус родителей, участвующих в работе управляющих советов.На первом этапе в управляющих советах значительную роль играют – осторожно скажу, без обиды и безоценочно к их на самом деле часто героической деятельности – люди незанятые. В известном смысле индикатором качества работы управляющего совета становится то, в какой мере в управляющий совет начинают входить люди компетентные, способные принимать ответственные решения, люди, которые работают в управляющем совете не от избытка времени, а именно от его недостатка.Тема времени, естественно, связана и с теми вопросами, которые решает управляющий совет, потому что понятно: одни его члены готовы работать только над краткосрочными задачами, а другие – смотреть на ситуацию стратегически. Мне кажется, что еще один момент важен: когда мы говорим об управляющем совете, мы говорим о родителях.На самом деле управляющий совет – это социум в широком смысле слова. Родитель в детском саду – человек, который ответственно подходит к развитию своего учреждения в течение одного-двух-трех лет. В школе этот период больше, но тоже очень ограниченный, понятно, что родители, которые живут школьной жизнью, думают о тактических моментах, связанных с работой школы. Сегодня мы наблюдаем сосуществование управляющих советов учреждений, объединенных в комплекс, тут уже сразу возникает не ангажированность, а идея, связанная с тем, что люди должны на это смотреть чуть шире, чем исходя из интересов своего здания. Как это сделать, довольно трудный вопрос. Такой неангажированный взгляд трудно выработать даже директорам, не то что родителям. В какой мере это удастся – большой вопрос.Конечно, есть принципиальное различие между родительским комитетом и управляющим советом. Я все время, когда обдумываю вопросы, связанные с управляющим советом, пытаюсь их проверить на индикаторе: «еще родительский комитет или уже управляющий совет», понять, в каком направлении эта ситуация развивается. С точки зрения руководителя окружной системы образования, вопросы школы меня уже не так интересуют, меня интересует то, что сейчас называется советом родительской общественности, управляющим или консультативным органами, которые в этой связи возникают. Когда мы говорим о советах родительской общественности на уровне округа или города, мы имеем в виду, что это родительский комитет или управляющий совет. Если это ближе к управляющему совету, то возникают три момента: полномочия, ответственность, порядок формирования. Мне кажется, что это довольно важные моменты, что на окружном уровне проходят какие-то вещи, которые на школьном или на уровне детского сада уже сейчас относятся к естественным полномочиям управляющего совета, например, к согласованию ресурсного обеспечения, к ремонтным работам, утверждению титулов, порядку выделения лимитов на оборудование. Мне кажется, что близко то время, когда управляющие советы родительской общественности будут и в этом принимать участие.Естественный момент – вещи, связанные с аудитом деятельности уже на уровне некоторых образовательных учреждений, с отслеживанием исполнения контрактов, с назначением руководителей. Причем, мне кажется, очень важно, чтобы вопросы территории были бы главными, а не вопросы отдельного детского сада или отдельной школы.В целом работа управляющих советов задача, как мне кажется, на вырост, может быть, в известном смысле это даже педагогическая задача. Те родители, с которыми я общался по поводу управляющих советов, на самом деле, как ученики, говорили о том, что им нравится жить в школе, что их интересует школьная жизнь, то есть они все действуют исходя из естественного человеческого интереса, а не потому, что это какая-то обязанность, им интересно соучаствовать в этой ситуации выбора и определения, именно это и есть естественный ресурс заинтересованности.Николай КОЧУБЕЙ, директор школы №1206:- В настоящее время образование не может и в принципе не должно быть уже замкнутым. Мне, честно говоря, было странно слышать, что есть еще директора, которые отказываются от такого потенциала, как родители, поскольку их участие в управлении современной школой становится необходимым. Формирование управляющего совета – процесс важный и трудоемкий. Во-первых, от того, кто в него войдет, будет зависеть успешность работы учреждения, так как управляющий совет помогает решать основные жизненные вопросы, как говорится, здесь и сейчас, в интересах всех сторон – и родителей, и учителей, и, конечно, учеников. Во-вторых, от членов управляющего совета зависит судьба всего учреждения, его перспективное развитие и деятельность. Таким образом, в состав управляющего совета должны входить не случайные люди, а искренне заинтересованные в успешной деятельности учреждения, готовые работать в нем с максимальной отдачей. Отмечу, что это могут быть самые разные люди, как, например, у нас. Образовательное учреждение привлекает внимание социума в широком понимании этого слова, поэтому членами УС могут быть и предприниматели, и представители науки, культуры, спорта, и просто жители района. Плюсы такого разнообразия очевидны. Даже простой совет профессионала бывает способен помочь в решении очень важной проблемы, а опыт показывает, что участие общественности в управлении образованием помогает привлечь в образовательные учреждение дополнительные ресурсы, обеспечить их развитие, акцентировать внимание на каких-то вопросах, которые выпали из нашего поля зрения.Путь в управляющий совет на примере нашей школы был разнообразным. Это были и самовыдвиженцы, и делегированные представители от классов, и назначенные представители от учредителя. Окончательный состав УС сформировался по результатам открытого голосования на общем родительском собрании, скажу, что координировать работу совета с таким неоднородным составом достаточно тяжело. Однако это имеет и свои плюсы, потому что в совете находятся те люди, которым доверяют, у которых в принципе одна общая цель – интересы наших детей.Разрабатывая перспективный план развития школы на очередном заседании, управляющий совет пришел к мысли об объединении. Эта мысль в принципе не нова, подобные идеи уже реализовывали в разных регионах страны, но для нас это стало актуальным, поскольку объединение нескольких учреждений могло создать более компетентную и более комфортную для наших воспитанников и обучающихся образовательную среду. Таким образом, управляющий совет нашей школы принял решение выйти с предложением об объединении к двум детским садам, которые были нам интересны. В результате кропотливой подготовительной работы, которую вели управляющие советы всех этих учреждений, в феврале 2012 года была подана заявка о реорганизации. До этого момента мы выносили на обсуждение широкой общественности, на родительские собрания, на собрания трудовых коллективов различные актуальные вопросы. В ходе подготовки заявки управляющие советы всех трех образовательных учреждений взаимодействовали очень тесно. Это были и совместные заседания, и дебаты, которые проходили далеко не всегда спокойно, и встречи с общественностью.Ответственность за решение, которое предстояло вынести, заставляла отнестись с особой тщательностью к своей работе. Главная идея – новый комплекс должен отвечать интересам всех сторон. Это довольно сложно сделать даже в условиях одной школы, а когда три разных учреждения высказывают свои разнящиеся позиции, тем более. Но мы справились с этой задачей, управляющие советы сыграли здесь значительную роль, понимая, что без общей позиции не может быть и самой реорганизации.Благодаря включению в эту работу управляющих советов процесс объединения был предельно открытым. Образовавшийся комплекс включил в себя на тот момент школу, начальную школу – детский сад и детский сад. Это был первый этап реорганизации. Какие же изменения произошли в структуре управляющего совета комплекса после реорганизации? На основании положения о кооптированных членах, принятого управляющим советом школы, в него были включены представители обоих присоединившихся детских садов. Таким образом, состав управляющего совета школы-инициатора стал основой нового совета образовательного комплекса, но при этом в него вошли и представители управляющих советов, которые действовали при присоединенных учреждениях. Кроме того, мы продумали, как использовать потенциал бывших членов управляющих советов, потому что терять этих людей нам не хотелось, а они сами хотели работать. Поэтому при структурных подразделениях, которые были созданы после объединения, были созданы советы родительской общественности, в которые вошли те люди, что работали в управляющих советах. К их задачам отнесли проведение разъяснительной и консультативной работы среди родителей и учащихся о правах, обязанностях, ответственности участников образовательного процесса. Кроме того, мы периодически проводим совместные расширенные заседания управляющего совета, куда приглашаем и родителей из подразделений.Общим решением на педагогическом совете с участием ныне действующего управляющего совета была определена стратегия развития вновь созданного комплекса, одно из направлений которой – второй этап реорганизации. Именно управляющий совет сформировал видение образовательного пространства района Ясенево, определил место молодого комплекса в этом пространстве.Скажу сразу, что решать задачи, которые стояли перед нами на втором этапе реорганизации, было гораздо проще, потому что на собрания с трудовыми коллективами, с родителями учреждений уже выходил не один я или моя администрация, а и представители управляющих советов присоединенных учреждений, которые конкретно рассказывали и показывали, что угрозы никакой нет, а есть, наоборот, перспективы, хорошие моменты на развитие. В результате этой работы в феврале 2013 года мы подали вторую заявку на реорганизацию в комплекс, который будет включать в себя уже 9 учреждений.Анатолий БЕЛОГОРОВ, Московский институт развития образования:- Я представляю не только Московский институт развития образования, но и, как председатель, управляющий совет школы в Щелково, где учатся мои дети. Современные потребности образования требуют развития мобильной, вариативной и действенной системы управления образованием, важно увидеть, что управляющий совет имеет как социальный, так и педагогический ресурс развития. Социальный ресурс, наверное, в том, что управляющий совет уходит от нужд конкретного образовательного учреждения и расширяет сферу своего внимания до нужд района, города, что имеет очень важное значение. Педагогический ресурс видится прежде всего в том, что идут поиски тех технологий, форм и методов работы, которые помогают обеспечить качество и доступность образования. Наверное, это два основных измерения, которые надо учитывать при обсуждении вопросов, связанных с деятельностью управляющих советов образовательных учреждений. Я вижу цель их деятельности в том, чтобы обеспечить некий синергетический эффект перехода на новую ступень управления образования.Те позиции, которые обозначены и связаны, безусловно, и с выявлением лучших практик образования, тех основных кейсов, которые нужно распространять на более широкую аудиторию, на проведение конкурсов, конечно, есть. Мы видим пока лишь инструментальные выработки более научно обоснованных подходов, моделей и стратегий в развитии управляющих советов, но готовы активно и оперативно действовать в этом направлении, быть научным партнером в решении поставленных задач.Ирина ВАСИНА, Ассоциация управляющих советов образовательных организаций Москвы:- В 2012 году роль управляющих советов очень укрепилась и повысилась, что очень позитивно и значимо. Мне кажется, что период укрепления роли управляющих советов закончился, и мы стоим перед большим шагом создания и работы управляющих советов на законодательной базе. Мы рады, что инициатива нашей ассоциации услышана. Огромную роль в организации и работе управляющих советов играет личность директора, личности тех людей, которые входят в состав управляющего совета. Управляющие советы нужно учить, так как есть такие моменты, которых, может быть, не знают члены управляющих советов в части организации работы управляющих советов и их полномочий. Но я считаю, что те, кто приходит в управляющий совет, должны быть специалистами и неравнодушными людьми. Работа в УС не обязанность, а высокая ответственность, доверие того учредителя, который взял себе в партнеры и того родителя, и того муниципального работника, который вместе в партнерских отношениях будет вести свое образовательное учреждение или комплекс к единственной цели – повышению качества обучения и воспитания. Заинтересованность в УС у родителей есть, они понимают ту степень ответственности, с которой они должны работать в управляющем совете. Но есть риск, что все те цели и задачи, которые ставит перед собой управляющий совет, разделяя позицию именно с директором, понравятся кому-то еще.