Управленческий эгоцентризм или «скромное лидерство»?

​Изменения, произошедшие в столичной системе образования в последние годы, привели не только к существенному повышению его качества и доступности, но и потребовали от директоров школ овладения принципиально иными управленческими компетенциями. С этой точки зрения интересно проследить процесс эволюции образа школьного руководителя, происходящий на наших глазах и свидетельствующий о серьезных сдвигах в системе управления средними общеобразовательными учреждениями.

При обращении к советскому опыту вспоминаются старые кинофильмы о школьной жизни, культивирующие образ строгого, но человечного директора-педагога, управленческие действия которого зачастую сводятся к воздействию на коллектив личным примером, задающим высокие стандарты профессионализма и во многом опирающимся на то, что мы сегодня называем харизмой. Характерные для данного периода нашей истории идеологическая монохромность и стабильность жизненного уклада создавали необходимые условия для формирования именно такого типа управленцев-педагогов.Антагонистичные советскому периоду турбулентные девяностые и нулевые, характеризующиеся сменой общественного уклада и многими воспринимаемые как депрессивный период дефицита и нестабильности, потребовали от директора школы совершенно иных качеств. Новые реалии сформировали тип директора – «добытчика», чья энергия и знания в значительной мере были направлены на «выбивание» ставок для подчиненных из неподатливых вышестоящих окружных инстанций. Выступая в вынужденной роли эффективного переговорщика, такой руководитель оказывался для подчиненных своеобразным щитом от внешнего мира, грозящего безденежьем и нестабильностью. Такая управленческая стратегия приводила к тому, что рано или поздно руководитель становился единоличным «правителем», держащим в своих руках школьный процесс. Лучшие представители директорского корпуса в эти годы породили феномен «авторской школы», созданной творческой волей харизматичного лидера, обладающего нестандартным мышлением, сильным характером и умеющего добиваться дополнительного финансирования для реализации своих смелых и оригинальных проектов. В этот период был создан ряд результативных школ, пользующихся повышенным спросом среди родителей. Ради того чтобы попасть в такую образовательную организацию, школьники готовы были ездить на другой конец города, а родители за много дней до начала периода зачисления создавали живые очереди, строгую последовательность которой охраняли днем и ночью, дежуря в припаркованных у заветного здания машинах. Вполне естественно, что многие директора таких школ воспринимались уникальными носителями знания о сложных внутренних механизмах создания успешной школы. Известна расхожая девиация, когда руководитель, возвращающийся из отпуска и обнаруживающий, что за период его отсутствия все, казалось бы, отлаженные процессы застыли, замечал (не без некоторой гордости): «Ну что вы без меня можете…» К сожалению, в значительном количестве случаев школа оставалась на гребне успеха до тех пор, пока ею непосредственно руководил ее создатель. Как только такой директор по тем или иным причинам покидал капитанский мостик, вместо него оставалась ничем не заполняемая пустота: «автор» уходил и уносил с собою секрет успеха, которым в ряде случаев он – подвижник и новатор – сам и являлся.Современная большая многопрофильная школа потребовала от директора таких качеств, развивать которые руководителю советского или раннего постсоветского времени вовсе не было нужды. В частности, единое формульное финансирование исключило необходимость «добывать» деньги и выступать в роли защитника коллектива от тягот повседневности, а с созданием крупных многопрофильных школ потребность возить ребенка в специализированную образовательную организацию отпала сама собой. В большой московской школе охарактеризованный выше «незаменимый» лидер, готовый, подобно атланту, нести бремя единоличного руководства на своих плечах, ныне невостребован. Для современной школы стал актуален совершенно иной тип руководителя, о котором далее пойдет речь.Работа директором масштабной школы, способной успешно обучать в своих стенах пять-шесть тысяч детей от дошкольников до старшеклассников, требует от руководителя новых управленческих компетенций, которые совершенно развеивают представление о том, что управление школой – это некая особая область знания, плохо соотносимая с универсальными основами менеджмента. Известно, что профессор McGill University в Монреале Генри Минцберг, проводя еще в восьмидесятые годы XX века исследование природы и структуры организаций, основывался на анализе управленческой деятельности директоров из сфер производства товаров широкого потребления, консалтинга, высоких технологий, медицины и образования. Это позволило ему вывести ряд универсальных законов эффективного менеджмента, в том числе применимых к управлению образовательной организацией. В своей последней лекции в РАНХиГС профессор Гарвардской школы бизнеса Рауи Абделал и вовсе определил универсальный набор управленческих качеств и лидерских компетенций, без которых руководство любой структурой не будет давать должного результата. Важно понимать, что каждая из позиций, названных исследователем, с однозначностью характеризует каждодневную управленческую деятельность директора московской школы: планирование и составление бюджета, определение структуры и подбор кадров, контроль и решение насущных проблем. Необходимые лидерские качества, которые приводит Рауи Абделал, также не имеют сенсационного звучания для директорского корпуса Москвы: умение задать направление, объединять людей делом, мотивировать и работать в меняющихся условиях. Однако одним из ключевых изменений в подходах к управлению современной школой стало, на наш взгляд, распространение и, что гораздо более важно, принятие профессиональным сообществом концепции «скромного лидерства», о которой впервые заявил в своей книге «От хорошего к великому» бизнес-консультант и писатель Джим Коллинз. Автор утверждает, что современный лидер, способный создать по-настоящему эффективно работающую систему, вовсе не стремится «выпячивать» себя и подчеркивать свою личную значимость в достижениях вверенной ему организации, являя собой оптимальную «комбинацию скромности и профессиональной воли». Сегодня для современного директора московской школы крайне важным является осознание того, что после его ухода с руководящей позиции организация останется столь же результативной и востребованной – а значит, он сумел добиться главного – создать правильно работающий механизм управления и избежал незавидной участи стать его единственной несущей опорой, с исчезновением которой весь сложный и тонко налаженный механизм выйдет из строя.Таким образом, большая школа ставит перед директором задачу создания такой образовательной системы, которая останется устойчивой к изменениям в руководящем составе, запаса эффективности которой хватит еще на многие годы после смены руководителя. Создание такой системы требует кропотливой работы в самых разных направлениях, одним из которых, безусловно, является создание корпоративной культуры образовательной организации, которая позволяет коллективу существовать в единой системе координат и не зависеть всецело от директора-идеолога.Наш опыт формирования корпоративной культуры большой школы позволил сформулировать несколько конкретных шагов, которые помогут начинающему директору в короткие сроки создать систему, способную существовать в значительной мере автономно как от внешних изменений, так и от его личной воли.Первым шагом в этом направлении может стать создание школьной эмблемы. При всей кажущейся простоте этой задачи результат ее выполнения может дать как очень высокий, так и очень низкий коэффициент полезного действия. С учетом специфики самой образовательной организации, в которой в отличие от многих других более просто организованных структур директору необходимо выстраивать эффективную коммуникацию с участниками образовательных отношений – учениками, родителями и учителями. Педагогический коллектив априори неоднороден, а значит, корпоративная символика должна быть принимаема не только данным коллективом, воздействовать на который директору, конечно, легче, но также детьми и родителями, напрямую не подчиняющимися установкам руководства. В этой связи родилась концепция «живой и воспроизводимой эмблемы», символа школы, который мог бы вызывать у коллектива положительный эмоциональный отклик. Очевидно, что воинственно скрещенные циркуль и логарифмическая линейка на фоне развернутого учебника вряд ли решили бы данную задачу. Так появился символ школы №2114 – ученый кот чернильного цвета в шапочке-конфедератке.При создании эмблемы, претендующей на то, чтобы стать школьным символом, огромное значение имеет процесс ее создания и утверждения. Во-первых, инициатива должна исходить от детского коллектива, во-вторых, необходим справедливый конкурс, в-третьих, целесообразно утвердить проект на управляющем совете образовательной организации. После того как все эти стадии были пройдены, чернильный кот, созданный нашей выпускницей, занял свое заслуженное место на официальном сайте школы, а еще через некоторое время появился в виде множества поделок, созданных руками не только учеников, но и родителей по их личной инициативе. Теперь фойе наших корпусов украшают ученые коты, выполненные в самой разной технике – от мягкой игрушки до елочных украшений из витражного стекла. Благодаря правильно выбранной стратегии номер образовательной организации 2114, возникший три года назад в результате слияния нескольких структур и потому не наполненный историческими смыслами, стал известен и принимаем не только внутри коллектива, но и на уровне города Москвы. В связи с высокой интенсивностью тиражирования корпоративного символа образовательная организация официально зафиксировала свои права на чернильного кота в Государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания Российской Федерации.Другой важной задачей является формирование единой культуры корпоративной коммуникации. Первым и самым простым шагом на этом пути может быть создание корпоративной почты. Так, например, российские IT-компании предоставляют возможность бесплатно подключить сервис корпоративной почты на базе своих серверов. Распространенной ошибкой при реализации этой задачи является создание корпоративных адресов только для пользователей из числа администрации школы. Корпоративный адрес должен быть у каждого сотрудника. Это значительно упрощает внутрикорпоративное взаимодействие – исчезает необходимость поиска почтового адреса коллеги, так как существует общая база данных и все адреса сформированы по единому принципу, например в школе №2114 почта любого сотрудника прописана так же, как и директорская, – zinin@m2114.ru. Наличие корпоративной почты также позволяет установить локальным актом обязанность сотрудников осуществлять внутреннюю рабочую переписку только с использованием официальных адресов. Таким образом, можно по умолчанию считать, что с информацией, направленной сотруднику на официальную почту, работник ознакомлен. Дополнительным эффектом от такого решения становится то, что сотрудник школы не отправит родителю или ученику послание с почтового адреса, имеющего неуместное для деловой переписки звучание (marinka@…,  123333tcvetocheg@… и т. п.). Не следует забывать и о том, что корпоративная коммуникация не ограничивается исключительно форматами цифрового взаимодействия. Культура образовательной организации во многом будет зависеть от того, как регламентирована система очных совещаний. Ее организация в школе №2114 основывается на нескольких базовых принципах. Во-первых, для удобства планирования и точного понимания сотрудниками событийного каркаса рабочей недели большое значение имеет незыблемость утвержденных на начало учебного года дней и времени конкретных совещаний. В организации своей работы директору разумно руководствоваться простым принципом: если нет возможности лично провести запланированное совещание в установленный срок, оно должно быть проведено заместителем. Такой подход позволяет воспринимать рабочую жизнь сотрудников стабильной, прогнозируемой и делает такие качества, как пунктуальность и умение планировать частью корпоративной культуры. Во-вторых, не следует забывать, что совещание теряет значительную часть своей эффективности в случае отсутствия заранее известной всем участникам повестки. В том случае, когда мы не руководствуемся этим правилом, проводя еженедельные «оперативки», пренебрегая заблаговременной рассылкой списка обсуждаемых вопросов, мы автоматически лишаем сотрудников возможности заранее сфокусироваться на необходимых темах, тем самым увеличивая время обсуждения на совещании. Само по себе время, которое отводится на совещания, должно быть ограничено, поскольку изнурительные многочасовые обсуждения, как правило, являются следствием плохой подготовки участников совещания или непониманием целей и задач встречи самим модератором – директором. Когда при проведении пятичасового педагогического совета директором движет любовь к собственному звучащему слову, это абсолютно очевидно для окружающих и дает слушателям право перейти из разряда активных в пассивные. Чаще информация на таких совещаниях воспринимается участниками с грустной иронией или, что хуже, не воспринимается вовсе. В школе №2114 оптимальным временем, отведенным для совещания, считается 45 минут, а максимальным – полтора часа. И, наконец, залогом любого эффективного совещания является присутствие на нем только тех сотрудников, работу которых непосредственно затрагивают обсуждаемые вопросы.Не менее важной задачей директора при работе над созданием корпоративной культуры образовательной организации является выработка единой системы ценностей, разделяемой всеми членами коллектива. Типичной ошибкой на этом пути является попытка разработать целый меморандум, содержащий свод правил и установок. Такие документы обычно читаются только их разработчиками и не оказывают сколько-нибудь существенного влияния на корпоративную культуру организации. Разумно ограничиться, подобно Г.О.Грефу с его знаменитой триадой «Я – лидер. Мы – команда. Все для клиента», несколькими краткими позициями, которые каждый сможет легко запомнить и транслировать вовне. Так, например, характеризуя основные ожидания от команды, коллектив школы №2114 сформулировал четыре простые характеристики: «знают больше, чем я, – верят в то же, что и я, – не боятся спорить – креативно мыслят».Единая система ценностей решает не только утилитарные задачи повышения лояльности сотрудника к образовательной организации, но и дает возможность выстраивать с членами коллектива конструктивный диалог, минуя фазу «договоренности о понятиях». Наличие трех-четырех ключевых ценностей, разделяемых всеми работниками организации, позволяет, апеллируя к ним, говорить на одном языке, что является одним из признаков высочайшей корпоративной культуры. Нередки случаи, когда в своих выступлениях руководитель школы, опираясь исключительно на свое понимание ценностных установок, оставляет аудиторию либо безучастной к адресованной ей информации либо (что значительно хуже), будучи понятым превратно, добивается, обратного эффекта. Итог печален: в хаосе им же порожденных смыслов директор тщетно ищет первопричину обсуждаемых в коллективе абсурдных слухов, не догадываясь о том, что именно его слово, не опирающееся на общее понимание, становится главным фактором «затемнения» смысла. Остается лишь тютчевский вопрос: «Откуда, как разлад возник?»Одним из важнейших факторов, влияющих на корпоративную культуру школы и определяющих эмоциональную атмосферу в ней, является то, как выстроено взаимодействие в детско-взрослой среде. В современном мире цифровых технологий и доступного Интернета учитель уже не может выступать в качестве единственного носителя уникального знания о предмете. Оставаясь профессионалом и безусловным лидером в своей области, он становится проводником в мире знаний для своего ученика, направляя и оберегая его от недостоверной информации и ложных интерпретаций, которые массово вошли в нашу жизнь вместе с распространением Интернета. Несмотря на то что учитель-профессионал всегда будет требователен как в вопросах содержания предмета, так и в части соблюдения дисциплины, сам характер взаимоотношений между учителем и учеником скорее зиждется на взаимодействии, кооперации, а не на подчинении. Эта же логика взаимодействия ребенка и взрослого прослеживается в области воспитательной работы. В школе №2114 при формировании, например, плана мероприятий на год ключевая роль отводится ученическому совету. Это позволяет избежать формализованного действа – согласования с детьми инициатив руководства – и перейти к конструктивной системе выдвижения инициатив руководству. Не раз приходилось слышать скептические замечания о том, что школьники, лишенные руководящего воздействия мудрого наставника, превратят годовой план воспитательной работы в неминуемую череду «дискотек». И было приятно убедиться в неверности подобных утверждений: детьми были предложены конкурс военной песни, экологический фестиваль и многие другие мероприятия, ставшие традиционными ежегодными школьными событиями. Разумеется, школьники не забыли и о танцевальных марафонах, количество которых в годовом плане вовсе не вышло за грань допустимого.Работа над созданием корпоративной культуры образовательной организации – процесс длительный и, безусловно, не исчерпывающийся теми подходами, которые мы актуализировали в данной статье. Каждый руководитель с учетом конкретных условий, в котором существует и развивается организация, сможет определить тот комплекс действий, который отвечает ожиданиям сотрудников, родителей и детей. Главное, чтобы в результате конструктивной работы современная школа стала местом плодотворного сотрудничества ученика и учителя на путях освоения законов мира и во имя того будущего, в котором всем нам предстоит жить.  Андрей ЗИНИН,директор школы №2114