Управленческих технологий много, главное – ими овладеть

​Начиная с середины XX века в обществе происходит замена типа организационной культуры: на смену профессиональному приходит проектно-технологический, ключевое понятие которого «технология». Какие технологии должны быть в арсенале управленца образовательной организации, чтобы обеспечить эффективное достижение целей управления? Это важный вопрос в сфере практической деятельности руководителей образовательных организаций.

Обращение к практике управления образовательными организациями Москвы, определение затруднений, с которыми сталкиваются их руководители, выявляют ключевые противоречия в работе. Это:    дисбаланс между количеством и динамикой факторов развития экономики и возможностями современных технологий управления адекватно реагировать на нарастающие вызовы внешнего окружения;    инерционность процессов выработки управленческих решений;     высокий уровень требований к качеству управленческой деятельности и низкий уровень инструментальной обеспеченности процессов принятия управленческих решений. Существующие технологии управления недостаточно приспособлены к устранению этих противоречий, а потому назрела актуальная потребность в смене взгляда на организационное управление, разработку (с последующим освоением руководителями образовательных организаций) инструментов, обеспечивающих социально ответственное управление с ведущим принципом баланса интересов всех сторон, заинтересованных в устойчивом социально-экономическом развитии региона. В связи с этим в лаборатории развития управленческих технологий МИРО было проведено исследование, направленное на изучение опыта использования руководителями управленческих технологий, выявление затруднений, с которыми они сталкиваются, используя ту или иную технологию, на разработку классификатора и реестра технологий управления, выявление того перечня управленческих технологий, которые находятся в арсенале современных руководителей образовательных организаций Москвы. В ходе исследования выявляли представления руководителей ОО о современных управленческих технологиях, их видение путей и способов применения этих технологий в своих организациях, а также степень их практического применения. В анкетировании и интервью участвовали руководители различных видов ОО как общего, так и профессионального образования (детские сады, средние общеобразовательные школы, образовательные комплексы, центры образования, колледжи, техникумы), имеющие различный стаж работы в руководящей должности. Большинство опрошенных руководителей могут быть отнесены к числу опытных управленцев: 65% имеют стаж 10 и более лет, все они прошли целевую профессиональную подготовку (повышение квалификации) в области управления образованием. Первый блок вопросов, предложенных руководителям в анкете, касался разработки стратегий развития образовательных организаций, поскольку задача стратегического планирования в настоящее время стала одной из приоритетных при выполнении управленческих функций. В результате опроса выяснилось, что стратегическим планированием занимаются все ОО. Большинство из них при разработке стратегии преимущественно ориентируется на период от 1 до 3 лет, обсуждая актуальность принятой стратегии не реже 1 раза в год (70%) или не реже одного раза в 2 года (22,5% респондентов), что связано с современной подвижной социально-экономической ситуацией. В связи со сложностью стратегической деятельности логично было бы предположить наличие в ОО специального структурного подразделения, выполняющего функцию стратегирования, например, отдела стратегического планирования, однако выяснилось, что таковые присутствуют лишь в 12,5% опрошенных организаций, в большинстве же эта прерогатива остается за директором или администрацией.Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9004-2010, в соответствии со стратегией образовательной организацией должны быть выстроены подходы и технологии, связанные с управлением ее ресурсами, которые необходимы для достижения целей организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе (финансовыми, человеческими, информационными, знаниевыми). В ходе опроса руководителям образовательных организаций было предложено оценить актуальность технологий управления финансовыми ресурсами, в качестве модельного дан перечень современных технологий управления финансами, из которого респондентам нужно было отметить все варианты, которые актуальны для управленческой практики. В результате наиболее высокую оценку получили технологии построения бизнес-модели ОО, формирование плана финансово-хозяйственной деятельности ОО и формирование государственного задания (рис. 1).Высокую потребность в технологии построения бизнес-модели, вероятно, можно объяснить тенденцией к предоставлению ОО большей самостоятельности, росту доли внебюджетной сферы в ее доходах и в то же время строгой регламентацией всех действий в управленческой и финансовой среде ОО. Проблема, как заработать «внебюджетку» и не нарушить действующее законодательство, ставит руководителя перед необходимостью выстраивания бизнес-процессов в своей организации, в результате чего все больше руководителей обращаются к построению бизнес-модели как лучшему пути преодоления этой проблемы. Отчасти популярность этой технологии можно объяснить и некоторыми конъюнктурными соображениями (модное понятие). Важнейшим ресурсом любой ОО всегда был и остается персонал, поэтому в анкету был включен блок вопросов, непосредственно касающихся технологий управления человеческими ресурсами.Как видно из диаграммы (рис. 2), руководители отдают предпочтение технологиям командообразования и кадрового консультирования. Усиление интереса к технологиям командообразования можно связать с активизацией в ОО (особенно в комплексах) проектной деятельности, успешность которой непосредственно связана с наличием команд, отсюда – формирование команд относится к одной из приоритетных задач современного управленца. При этом обращает на себя внимание то, что в очень малом проценте организаций (17,5%) присутствуют постоянно действующие структуры или временно создаваемые проектные команды, специально занимающиеся развитием персонала, хотя для реализации проектных технологий они объективно необходимы.Еще один блок вопросов анкеты касался современных технологий эффективной организации образовательного процесса. В связи с тенденцией к всеобщей информатизации образовательных организаций все большее значение приобретают автоматизированные технологии, в частности, системы электронного документооборота. Однако на вопрос анкеты, существует ли в их ОО электронная система документооборота, только 37,5% опрошенных ответили утвердительно, 52,5% сказали, что вводится в их ОО в настоящее время, 5% ответили, что только планируют ввести, столько же сообщили об отсутствии таковой. Причины такой довольно низкой на настоящий момент степени внедрения этой технологии организации образовательного процесса называют разные, начиная от организационных и заканчивая техническими.По результатам ответов на вопросы о технологиях повышения эффективности образовательного процесса, используемых руководителями в практике ОО, приоритет был отдан проектным технологиям. Такой же популярностью пользуются индивидуальные образовательные траектории (хотя это требует дополнительного исследования, вполне возможно, что здесь пока еще желаемое выдают за действительное) и дистанционное обучение. В то же время виртуальное обучение используется в очень малом проценте (рис. 3).Важнейшая сторона эффективной организации образовательного процесса в любой современной образовательной организации – это контроль его качества. Среди технологий контроля качества образовательного процесса подавляющее большинство опрошенных (80%) назвали внутренний аудит. Не исключено, что респонденты не совсем точно понимают суть этой технологии и подменяют ее другими процедурами, например, самооценкой, но в любом случае такой высокий процент свидетельствует о том, что руководители понимают важность и перспективность внутреннего аудита в обеспечении качества учебного процесса.Интересные результаты мы получили при оценке руководителями типа организационной культуры в ОО. Подавляющее большинство опрошенных оценило ее как культуру команды, 10% считают, что в их ОО царит культура индивидуальности, только в 5% ответов была названа культура, ориентированная на власть и силу.Полученная информация дает основание предположить, что большинство руководителей образовательных организаций Москвы в той или иной форме обращаются в своей деятельности к управленческим технологиям, спектр которых достаточно широк. Вместе с тем мы полагаем, что управленческий опыт в плане технологий недостаточно отрефлексирован самими руководителями, поэтому пока еще не стал надежным инструментом повышения эффективности принятия управленческих решений.Мнения по поводуВиктор МИНИН, ученик 7-го кадетского класса гимназии №1573: – Мне кажется, очень здорово, что школы объединяются в комплексы. В нашей гимназии после объединения расширились возможности выбора профиля обучения, открылся кадетский класс. Ученики теперь могут спокойно переходить в другое структурное подразделение, чтобы углубленно изучать те предметы, которые им интересны и нужны для поступления в вуз. Я, например, в этом году окончил 6-й класс гимназии и перехожу в 7-й кадетский класс. Мой дедушка был военным, поэтому я принял решение перейти в кадетский класс, так как тоже хочу стать профессиональным военным. Наталья ПОВАРОВА, ученица 10-го класса гимназии №1573: – В этом году я окончила 9-й класс структурного подразделения №2 гимназии №1573. До объединения это был Центр образования №1490. Я увлекаюсь химией и биологией, хочу связать свою профессию с медициной, но, к сожалению, в нашем структурном подразделении нет такого профиля. Раньше в такой ситуации мне бы пришлось переходить в другую школу, зато теперь такой проблемы нет. Я знаю, что по этому профилю можно учиться в структурном подразделении №1, поэтому в 10-й класс я просто перешла учиться в другое здание гимназии. Родители учащихся 5-го класса гимназии №1573:- В этом году наши дети окончили начальную школу структурного подразделения №2 гимназии №1573. Как родители, мы были очень довольны той возможностью, которую нам предоставила гимназия, – возможностью выбора направления обучения и структурного подразделения, в котором хотели учиться наши дети. Несмотря на то что в нашем структурном подразделении тоже есть гимназический класс, мы решили перейти учиться в другое здание, так как там есть возможность кроме английского и французского изучать еще и японский язык. К тому же в структурном подразделении №1 работает секция бальных танцев, что тоже входит в круг интересов наших детей. В целом мы видим положительный эффект объединения в комплекс. Татьяна СЕРГЕЕВА, ведущий научный сотрудник МИРО;Инна ХАСАНОВА, научный сотрудник МИРО