Умение делиться. Грамотное распределение полномочий – качество, важное для любого руководителя

Учиться всегда легче, когда в советчиках коллеги. Тем более – коллеги-управленцы. Практика, когда эффективно работающие руководители делятся своим опытом с директорами образовательных организаций, имеющими небольшой управленческий стаж, давно известна. И она успешно работает. Есть такая форма профессионального общения и в Невском районе Санкт-Петербурга. В рамках проекта поддержки новоявленных управленцев в школе №571 с углубленным изучением английского языка состоялся очередной семинар. В ходе его проведения руководители школ знакомились с темой распределенного лидерства.

Как рассказал директор школы №571 заслуженный учитель РФ Валерий Григорьев, он сам когда-то пришел в школу новичком-директором, и, как любому начинающему руководителю, ему было трудно. Поэтому сначала новый директор опирался на тех людей, которые пришли вместе с ним. Это помогало постепенно вливаться в незнакомый коллектив, изучать людей, формировать команду заместителей. Именно в первые годы работы стало понятным, что делегирование полномочий мера необходимая.По словам Валерия Григорьева, в те годы в школе-новостройке обучалось более 1500 детей. Какое-то время новый директор знал в лицо и по имени почти всех детей, но затем стало понятно, что дальше так жить невозможно – начинаешь упускать какие-то важные моменты. Поэтому появилась настоятельная потребность искать людей, которым можно делегировать те или иные вопросы и у которых на их решение есть время. У Валерия Григорьева на подбор такой команды ушел один год.По словам директора школы №571, распределенное лидерство – это один из навыков эффективного руководителя. Не умея эффективно и грамотно делегировать полномочия, невозможно реализовать собственный управленческий потенциал. Правда, у многих руководителей, как и у него поначалу, возникают сложности с делегированием полномочий. Зачастую люди не хотят и не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Единственным выходом в этом случае они считают все делать самому, но тогда приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей.Поэтому расставаться с некоторыми функциями важно и нужно. Прежде всего потому, что делегирование обладает рядом преимуществ по сравнению с единовластием – оно позволяет расширить рабочую зону, то есть управленец может что-то сделать сам, что-то проконтролировать, где-то выступить координатором. Это также позволяет не только самому совершенствоваться, но и повышать компетенцию и профессиональные способности подчиненных. Делегирование полномочий относится к тем навыкам, которые можно развить. Приобретая какой-то навык, сначала нужно узнать, как что-то делается, а затем закрепить умение практикой, пока оно не станет привычкой.Часто можно видеть, как руководитель в прямом смысле слова атакует подчиненных – звонками, СМС-сообщениями, письмами, визитами и т. д. Это говорит о том, что человек замкнул на себе процесс контроля. Такой подход, с точки зрения Валерия Григорьева, неприемлем. Все проконтролировать нереально. У руководителя много прямых функциональных обязанностей, возложенных на него главой администрации, график его насыщен различными внутриорганизационными и внешними событиями и мероприятиями. И не исключено при этом, что он активно участвует в общественной жизни района, муниципального округа, являясь депутатом.Понятно, что каждый руководитель уверен: многое лучше получается, если он будет над всем стоять и все делать своими руками. Однако ничто не мешает ему, например, устроить мастер-класс по обучению своих заместителей грамотно составлять письма в различные инстанции. Научив людей выполнять достаточно простые задачи, можно передать им те виды деятельности, которые являются основными «пожирателями времени»: как правило, это ответы на звонки, изучение корреспонденции, сбор статистических данных, составление справок для органов управления образованием района и города и т. п.Однако, конечно же, передача полномочий подчиненным противопоказана в случае, если дело связано со стратегическим развитием образовательной организации, финансовыми вопросами, а также с делами, имеющими конфиденциальный характер. В то же время передать дела, связанные с координацией деятельности сотрудников, вполне реально. Например, в школе заканчивается реализация программы развития образовательной организации, и нужно выходить на первый подготовительный этап разработки новой стратегии развития школы. В данном случае необходима координация деятельности всех сотрудников рабочей группы, которую создает «верховный главнокомандующий».И, разумеется, чтобы быть всегда впереди и охватывать все вопросы жизнедеятельности школы, директор школы должен стремиться к самосовершенствованию, много учиться и быть готовым правильно реагировать на происходящие изменения. Санкт-Петербург