Становление комплексов – процесс многоэтапный

Начиная с 2012 года Департамент образования поддержал инициативу 2849 учреждений в создании 817 «школ больших возможностей», теперь мы можем наблюдать процесс становления многоуровневых, многопрофильных, многофункциональных образовательных организаций (комплексов).

Анализируя численные показатели процесса объединения в образовательные комплексы, нам удалось проследить две основные тенденции. Первая ярко проявилась в Северном, Северо-Восточном, Восточном, Юго-Восточном и Центральном округах, для нее характерен малый охват образовательных организаций объединением в 2012 году и его масштабность в 2013-м. В этих округах доля реорганизованных в 2012 году образовательных учреждений в среднем составляет всего 19,8%, минимум (18%) отмечен в Северо-Восточном и Юго-Восточном округах. С точки зрения характера самих объединений в рамках первой тенденции были отмечены бинарность и монотипность. В контексте объединения образовательных организаций под бинарным мы понимаем объединение двух образовательных организаций, независимо от их типа и организационно-правовой формы. Если обратиться к статистике по округам, то мы увидим, что, например, в Северо-Восточном округе 75% всех реорганизованных образовательных организаций – это бинарные комплексы. В Юго-Восточном и Центральном округах процент таких объединений составляет 72% и 75% соответственно, 77% приходится на Восточный округ, а в Северном число бинарных комплексов достигает 90%. Крупные образовательные комплексы на территории рассматриваемых округов появились только в 2013 году. В основе тенденции поступательного объединения лежит такой принцип объединения образовательных организаций: дошкольные учреждения с дошкольными, общеобразовательные с общеобразовательными. Ярким примером такого принципа объединения стал Центральный округ столицы, в котором 100% комплексов в 2012 году были монотипными, похожую ситуацию можно было наблюдать в Северном (96%), 86% в Восточном, 80% в Юго-Восточном и почти 60% в Северо-Восточном округах. Еще одной отличительной особенностью этой тенденции стало повторное участие образовательных организаций в объединении. Больше половины бинарных образовательных комплексов в 2013 году объединились между собой. В разных округах процент повторного участия отличается, например, от минимума в 50% в Юго-Западном округе до максимума в 79% в Юго-Восточном. К 2013 году относится и появление комплексов-гигантов в этих округах, объединивших 12-14 образовательных организаций. Вторая тенденция наиболее ярко проявилась в Южном, Западном, Северо-Западном и Зеленоградском округах столицы, фактически она стала полной противоположностью первой тенденции. Для нее характерна масштабность уже на первом этапе объединения, так, в Зеленоградском и Северо-Западном округах процент образовательных организаций, участвовавших в объединении в 2012 году, составляет 78% и 85% соответственно. Не столь большую цифру, но тем не менее существенно превышающую средний для первой тенденции показатель, можно наблюдать в Южном округе – 40%. Особенностью образовательных комплексов, объединившихся в рамках второй тенденции, была полиадичность, то есть объединение более трех образовательных организаций. Доля полиадичных комплексов составила в среднем более 70%. Главным препятствием на пути объединения московских школ и детских садов была слабая информированность заинтересованных лиц о целях и перспективах такого объединения. Многие руководители укрупненных образовательных комплексов отмечали, что основной очаг сопротивления формировался в среде педагогических работников. В первую очередь это свидетельствует о низком уровне инновационной восприимчивости педагогических коллективов, о непонимании преимуществ комплекса и его возможностей для профессионального развития.На что следует обратить внимание руководителям укрупненных образовательных организаций? Какие технологии современной теории и практики управления использовать для эффективного управления образовательной организацией? Ответить на эти вопросы помогло исследование, проведенное сотрудниками лаборатории анализа и управления многопрофильными образовательными организациями МИРО в рамках сотрудничества с базовыми образовательными организациями (комплексами). В ходе исследования было отмечено, что многоэтапность создания комплекса – одна из предпосылок успешности протекания процессов его становления как эффективной образовательной организации. Поэтапный процесс объединения разных организаций позволяет его управленческой команде разрабатывать и внедрять новые организационно-управленческие механизмы, анализировать их результативность, что-то улучшать, дорабатывать, от чего-то отказываться, тем самым создавая и накапливая необходимый потенциал для дальнейшего укрупнения и эффективного развития комплекса. Этот накопленный опыт помогает управленческим командам быть более активными и свободными в поиске и принятии новых управленческих решений на очередном этапе развития комплекса. Однако масштабные объединения при грамотно выстроенном алгоритме действий, направленных на становление комплекса как эффективной образовательной организации, практически исключают необходимость дублирования одних и тех же процессов, дают возможность сформировать целостное представление о будущей образовательной организации, выстроить четкие ориентиры развития. Высокий темп становления крупных многофункциональных образовательных комплексов достигается за счет того, что процессы объединения идут параллельно. На этапе становления образовательного комплекса целесообразно обратить внимание на идеи стратегического менеджмента. Стратегическое управление в образовании – это управление, в основе которого кадровый потенциал образовательной организации, выстраивающей свою деятельность исходя из запросов потребителей образовательных услуг, проявляющей гибкость и высокую адаптивность к внешним факторам, способной произвести необходимые изменения для усиления конкурентных преимуществ, отвечающих вызовам времени, что позволяет организации стабильно работать и в долгосрочной перспективе реализовывать свои цели и задачи. Стратегия в контексте управления – вектор развития, как сейчас принято говорить, «дорожная карта», отправная точка которой определение миссии или предназначения образовательной организации. Многие коллеги могут возразить, что предназначение образовательной организации очевидно и универсально, но это не совсем так. Во-первых, в условиях постоянно меняющихся реалий функции образовательной организации постоянно расширяются, корректируются в соответствии с изменяющимися потребностями экономики и рынка труда, соответственно меняется и ее миссия. Во-вторых, миссия образовательной организации должна корреспондировать ее бренду, к созданию миссии нельзя подходить формально, для эффективной работы учреждения она не должна иметь фиктивного декларативного характера, а, напротив, должна быть плодом большой совместной аналитической работы всего коллектива образовательной организации. Главные вопросы, на которые должна отвечать миссия: «Что мы можем предложить потребителям образовательных услуг, в чем принципиальное отличие нашей образовательной организации от других, какими мы хотим видеть наших выпускников?» Миссию целесообразно создавать на основе анализа каждого теперь уже структурного подразделения образовательного комплекса. Помочь в этом может инструментарий SWOT-анализа, который при правильном использовании доказал на практике свою эффективность и универсальность. Результатом такого анализа должно быть выявление достоверных факторов внутренней и внешней среды образовательной организации – ее конкурентных преимуществ, проблемных зон, на основе которых и будет выработана миссия образовательного комплекса. Важно понимать, что от качества этого анализа будет зависеть выбор направлений для дальнейшего развития, то есть судьба самого учреждения, поэтому к формулировкам сильных и слабых сторон учреждения нужно подходить максимально скрупулезно, выявлять их путем исследования с учетом мнения всех участников образовательных отношений, брать в расчет результаты и выпускных школьных экзаменов, и вступительных экзаменов в вузы, и результаты городских контрольных работ, и победы в конкурсах, учитывать все без исключения характеристики, значимые для обучения и воспитания детей, – и мастерство учителей, и психологический климат в коллективе, и материальную базу, и другие критерии, характерные для учреждения. Выявление сильных сторон образовательной организации необходимо для того, чтобы бережно сохранить все, что уже стало настоящей ценностью, с чем эта организация войдет в состав образовательного комплекса. Один из секретов действительного успеха многоуровневых многофункциональных организаций заключается именно в том, что каждая входящая в нее структурная единица обладает особыми, уникальными потенциалом и опытом, отсутствующими у других, а их объединение на принципах взаимодополнения и взаимообогащения создает систему, обладающую принципиально новыми возможностями по сравнению с каждой входящей в ее состав отдельно взятой единицей. С чего же следует начать объединение в комплекс? Как оптимально использовать сильные стороны структурных единиц и нивелировать слабые? Практика показала, что наиболее универсальные и действенные механизмы в этой области – формирование эффективной управленческой команды, создание единых информационно-образовательного пространства, методических объединений; проведение совместных внеурочных мероприятий (конкурсов, фестивалей, концертов), мероприятий по обмену опытом и общих на весь комплекс педагогических советов. Формирование управленческой команды, а сегодня именно она определяет успех и эффективность управления образовательной организацией, – задача непростая. В качестве ключевых принципов ее формирования можно выделить единообразное понимание целей, задач и направлений развития образовательного комплекса, взаимодополняющие компетенции, стремление к постоянному профессиональному росту и эффективное распределение должностных обязанностей между членами административной команды для исключения дублирования одних и тех же функций. Надо отметить, что столичные комплексы по-разному подошли к формированию управленческой команды. Для кого-то это было ключевым звеном в процессе становления комплекса и основные усилия на этапе объединения были направлены именно на это, в некоторых системообразующих образовательных организациях, ставших «ядром» комплекса, уже была сформирована управленческая команда, доказавшая свою эффективность, в таких комплексах она была дополнена компетентными сотрудниками структурных подразделений. В настоящее время лаборатория анализа и управления многопрофильными образовательными организациями центра общего образования Московского института развития образования проводит комплекс мероприятий для руководителей и педагогов образовательных организаций Москвы, направленных на развитие навыков работы в команде, рост мотивационной составляющей деятельности коллектива, формирование организационной культуры педагогического коллектива комплекса, совершенствование правовых компетенций. Создание единого информационно-образовательного пространства позволяет оперативно получать информацию и контролировать учебно-воспитательный процесс, качество образования как по всему комплексу, так и по отдельным его подразделениям, а также быстро и оперативно решать все возникающие вопросы. В связи с глобализацией управления огромное значение для руководителей укрупненных образовательных единиц и членов административных команд приобретает время, затраченное на выполнение своих функциональных обязанностей. Помочь оптимизировать временные затраты может минимизация бумажного документооборота между структурными подразделениями. Разработанные типовые документы – шаблоны приказов, справок, отчетов, которые заполняют в электронном виде и отправляют в общий отдел комплекса для учета и дальнейшего хранения, значительно экономят время. Во многих комплексах активно используют облачные технологии для обеспечения свободного доступа к хранящейся там информации. Быстрой коммуникации для оперативного решения различных проблем способствует наличие электронной корпоративной почты в образовательной организации. Главное условие для реализации этих технологий – достаточное техническое оснащение всех структурных единиц образовательного комплекса и необходимый уровень овладения IT-технологиями работниками. Эффективный механизм сохранения и роста качества образования, обеспечения преемственности между всеми ступенями образования в образовательном комплексе – создание общих методических объединений. Главная их задача на этапе реорганизации – сохранение всего того лучшего, что было накоплено в каждой образовательной организации до объединения в комплекс, создание так называемой методической копилки, собранной из рекомендаций, памяток, алгоритмов и других наработок, обеспечивающих изучение и распространение передового педагогического опыта. Обмен эффективными практиками преподавания того или иного предмета способствует росту профессионализма молодых педагогов. Целенаправленная работа методических объединений может стать началом формирования внутришкольной системы повышения квалификации в образовательных комплексах, где был накоплен достаточный суммарный потенциал. К преимуществам такой системы можно отнести непрерывность профессионального развития без отрыва от выполнения трудовых функций, повышение мотивации к профессиональному росту и самореализации, эффективное использование внутренних ресурсов образовательной организации. В крупных образовательных комплексах значительно увеличивается количество объектов управления. Один человек уже не может качественно осуществлять этот процесс. В этой связи целесообразно создание в образовательных комплексах различных служб: хозяйственной, психолого-педагогической, кадровой, организационно-правовой – при одобрении педколлектива. Замечу, что все перечисленные механизмы работают только тогда, когда коллектив комплекса представляет собой команду единомышленников, когда каждый работник чувствует свою личную ответственность за достижение конечного результата. Исследование, проведенное лабораторией анализа и управления многопрофильными образовательными организациями Московского института развития образования, показало, что масштабность и скорость «продвижения» многопрофильных образовательных комплексов в направлении их устойчивого функционирования как целостной педагогической системы в значительной степени зависит от правильно выстроенной управленческой линии по сплочению педагогических коллективов, созданию атмосферы взаимодоверия и взаимопомощи. Сегодня мы можем говорить о том, что образовательные комплексы призваны стать самодостаточной саморегулирующейся системой, в основе деятельности которой ее кадровый, материально-технический и научно-методический потенциал. Грамотно выстроенная система управления, основанная на эффективном перераспределении ресурсов и инновационных управленческих технологиях, способна максимально реализовать потенциал образовательного комплекса в целом и каждой отдельно взятой структурной единицы на благо своих учеников и воспитанников. Ирина ФИРСОВА, заведующая лабораторией МИРО