Сценарий занятия на тему «Стили управления».

Знание основных стилей управления и способов применения их на практике позволит обучающимся выработать коммуникативные способности, лояльнее относиться к действиям руководителей. Кроме того, существует большая вероятность, что нынешние студенты в скором времени сами станут «у руля» какого-либо предприятия, и знания, полученные на дисциплине «Менеджмент» непременно пригодятся каждому студенту в последующей трудовой деятельности.

Цели: аудиторное самостоятельное изучение нового материала по теме «стили управления» и закрепление полученной информации в практических действиях.

Ольга Мухамадиева, преподаватель экономических дисциплин Можгинского ветеринарного колледжа Удмуртской Республики, победитель XVI Всероссийского конкурса «Сто друзей»

​Сценарий занятия и приложения 1, 2, 3, 5, 9, 10 опубликованы в №10 “Учительской газеты” за 11 марта 2014 года.Ниже публикуются остальные приложения.

Приложение 4 Характеристика стилей управления Авторитарный (директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель автократ сам единолично принимает все решения и волевым порядком проводит их в жизнь, через приказы и распоряжения.  Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли, боится квалифицированных работников, старается от них избавиться. Инициативу работников подавляет полностью. Он держит всю власть в своих руках; требует жесткой дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. Характер отношения с подчиненными диктуется настроением. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе, считает наказание основным методом стимулирования, поощряет только избранных. По отношению к сотрудникам выбирает стиль общения либо жестко формальный, либо вовсе не общается. Недостатком такого руководителя является то, что он обладает гипертрофированным самомнением, считает, что все знает и умеет. Такой руководитель желателен для деятельности, связанной с высшей социальной ответственностью (например, президент), с решениями сложных задач в экстремальных условиях правоохранительной и воинской деятельности (примером такого типа руководителя может быть маршал Г.К. Жуков). Руководитель такого типа оптимален там, где необходимо принимать быстрые решения, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений. К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде       исключения этот стиль могут усваивать сангвиники и флегматики. Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель – демократ умеет использовать свою власть, не аппелируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой, ответственность за решения распределяет в соответствии с должностью подчиненных. При доведении решения до исполнителя, он не приказывает, а предлагает или просит. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; поощряет личную деловую инициативу подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Подбирает деловых, грамотных работников. К сотрудникам обычно дружески настроен; любит общаться, характер отношения с подчиненными – ровный. Является сторонником разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям, использует разные стимулы морального воздействия на подчиненных. Болезненно реагирует на недостаток собственных знаний, поэтому постоянно повышает свою квалификацию и учитывает критику. Такой стиль бывает,  оптимален в некоторых видах производства, управления учебными заведениями, творческими коллективами, порождаю более теплый психологический климат в коллективе. К коллегиальному стилю управления наиболее пригодны люди сангвинического, реже холерического темперамента.Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителям. Такой руководитель решения, как правило, сам не принимает, все взваливает на подчиненных. Доводит до подчиненных решения не приказами, а просьбами, упрашиваниями, снимает с себя всякую ответственность за результаты и отдает инициативу в руки подчиненных. В отношениях с подчиненными мягок, покладист иногда легковерен, подбором кадров не занимается. Дисциплину требует только формальную, сам не умея ее соблюдать. Морально воздействуя на подчиненных, поощрение использует чаще, чем наказание. Общение с подчиненными осуществляется в основном по их инициативе, допускает фамильярное обращение. К недостатку собственных знаний относится болезненно, поэтому постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Такой стиль допустим в творческих коллективах (артистов, сотрудников вузовских кафедр, НИИ и т.д.), где он может выступать опытным консультантом, поощряя творчество подчиненных. Дисциплина в таком коллективе поддерживается, в основном за счет сознательности и самоорганизации сотрудников, ценящих его как лидера – «генератора идей». Он тактичен, застенчив, несамоуверен, неконфликтен; умеет создать теплый эмоциональный климат в коллективе; иногда идет на поводу у подчиненных, не требователен к ним; чувствует себя более уверенно, если имеет энергичного секретаря и деловых заместителей. Если руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а так же флегматики и  в меньшей мере – сангвиники.

Приложение 6

Адам Смит придерживался мнения, что для того, чтобы поднять государство с самой низкой ступени варварства до высшей ступени благосостояния, нужны лишь мир, легкие налоги и терпимость в управлении; всё остальное сделает естественный ход вещей (либеральный стиль).

Управление государством — занятие жестокое. Добрый нрав в таком деле лишь помеха. (Наполеон Бонапарт) (авторитарный стиль)

Только тогда принимай в руки власть, когда научишься повиноваться и учитывать мнение окружающих.

(Солон) (демократический стиль)

Приложение 7

Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том, чтобы знать, когда следует быть тем или другим.

Наполеон I (Бонапарт)

Приложение 8

Кейсы

“Подбор руководителя»

Заведующий отделом информации Иван Подгорный известен  как строгий руководитель, всегда требующий выполнения правил и проводивший строгий контроль. Когда 2 года назад его назначили на эту должность, возникло много разногласий. За 6 месяцев его руководства было уволено 9 инженеров и техников, некоторые сотрудники были переведены на другую работу. Однако Подгорный смог  воодушевить оставшихся своих работников участвовать в проведении весенних проектов, требовал подчинения и одобрения своим решениям.

Подгорному удалось уменьшить затраты на персонал на 10% и все проекты были сданы в срок. Так как его считали серьезным руководителем, использующим эффективные методы, ему сделали выгодное предложение и через месяц он ушел в другую фирму.

Директор данного предприятия Петр Силин сначала  хотел предложить повышение в должности кому-нибудь из работников отдела, но никто не был всерьез заинтересован стать руководителем. После 2-х недельного перерыва на должность  заведующего отделом информации назначили Николая Демьянова. Демьянов считался способным руководителем, и хотя это не было повышением в должности, он считал, что может получить новый опыт в работе.

Николай Демьянов был сторонником целенаправленного планирования работ. Он считал, что главное определить цель для решения каких-либо задач, а вопрос о средствах и методах их достижения должны решать подчиненные. Но он не отказывал в помощи при решении проблем, связанных с работой.

Через месяц стало ясно, что дела в отделе с новым руководителем идут плохо. Несколько проектов не были исполнены к сроку, в других не был достигнут желаемый результат. Беседуя с работниками, директор узнал, что по их мнению Николай Демьянов действовал не так, как необходимо руководителю. Он не давал конкретных указаний для достижения цели. И персонал не имея конкретного плана работ считал, что Демьянов не способен руководить, даже если бы имел желание.

Вопросы:

1. Что же произошло и почему?

2. Дайте характеристику стилей руководства Подгорного и Демьянова, определите различия.

3. Какой совет дать в такой ситуации Петру Силину?

2. «Кризис в садоводстве»

Хозяйство садоводческого направления. Площадь сельскохозяйственных угодий 5130 га. Экономические показатели хозяйства по району ниже среднего. На должность председателя  хозяйства 24 декабря 2011 года избрали нового работника, имеющего высшее агрономическое образование. В связи с тем, что, в последние годы управляющим хозяйством был работник с зоотехническим образованием, садоводство оказалось запущенным, сад не поливали, обрезка деревьев не проводилась, так как не хватало рабочей силы. Перед новым председателем встала задача – повысить эффективность хозяйства. Председатель ввел в практику ежедневные наряды по территории хозяйства, при этом исполнители как правило слушали, что и как им нужно делать, при этом в обсуждении проблем не участвовали. Каждый рабочий день начинался с утренней планерки, где все присутствующие получали подробные инструкции о предстоящей работе, в конце рабочего дня все сотрудники  писали отчет о проделанной работе. Данные манипуляции занимали до 30% рабочего времени. Сам руководитель работает очень много, того же требует от починенных, ввел не нормированный рабочий день. За первый месяц работы нового руководителя, уволились по собственному желанию зам по производству и главный бухгалтер, а так же агроном.

По итогам 2012 года экономические результаты хозяйства вновь по району ниже среднего.

Как вы думаете, в чем причина низкой эффективности работы хозяйства?

Какие рациональные предложения вы могли бы внести?

Что посоветуете председателю хозяйства?

3. «На ветстанции»

На  ветеринарную станцию, на должность главного ветеринарного врача с испытательным сроком в три месяца была принята Иванова Г.И. Основными критериями решения о ее приеме стали: два высших образования, наличие дипломов и свидетельств о профессиональной переподготовке, большой опыт работы в области ветеринарии (более 25 лет), положительные характеристики с предыдущих мест работы, ее «желание и умение» обучать подчиненных. При приеме прошла все проверки, несколько собеседований, в том числе и с руководителем  Главного управления ветеринарии УР. Возраст Ивановой Г.И. – 50 лет.

Через два месяца работы выяснилось, что стиль ее общения с подчиненными (11 ветеринарных врачей) достаточно «жесткий». Она не терпит возражений, ее решение – всегда «истина в последней инстанции», а коллег характеризует исключительно фразой «все безграмотные». В результате ветеринарные специалисты выдвинули «ультиматум»: или мы, или она!

Текучесть кадров в коллективе практически отсутствует, многие работают на ветстанции  более десяти лет, отношения бесконфликтные.

1.         В чем ошибка начальника Главного управления ветеринарии УР принявшего Иванову Г.И. на работу?

2.         Каковы возможные варианты разрешения ситуации?

3.         Какой оформляется документ при приеме на работу сотрудника? Оформите этот документ.

4. «Дело привычки»

В компании, за 10 лет существования которой сложился дружный коллектив, учредители по каким-то причинам решили сменить генерального директора. Заместителя директора оставили прежнего.  Сотрудники фирмы внешне спокойно восприняли смену генерального, но все текущие вопросы предпочитали решать не с ним, а с его заместителем. Естественно, данное положение дел стало вызывать недовольство у генерального директора, который начал активно бороться со сложившейся практикой. Были проведены совещания, на которых четко определялся круг обязанностей каждого работника, делегировались полномочия генерального директора и его заместителя, коллектив отправлялся на тренинги.  Но ситуация не изменилась, работа компании практически парализована, причем, со слов сотрудников, они не саботируют нового генерального директора, они просто “еще к нему не привыкли”.

Какие действия следует предпринять генеральному директору?

5. «Кризис таможенного отдела»

Руководитель таможенного отдела всерьез обдумывает идею уволить всех, включая шофера. Еще год назад, когда в отделе было 7 человек, серьезных проблем не было. Но компания быстро растет. И вот сегодня в отделе уже 15 человек, каждый из которых занимается самостоятельным направлением работы. Зарплата у всех достаточно высокая. Никто не жалуется. А вот думать о производственных проблемах, проявлять самостоятельность подчиненные не хотят.

Двери кабинета руководителя отдела не закрываются. Подчиненные обсуждают с ним мельчайшие детали любого задания, задают множество вопросов, ответы на которые, по его мнению, очевидны. Да и, давая задания, он обычно старается определить основные направления действий. Но поток оперативных проблем не прекращается.

Один раз руководитель отдела пробовал справиться со сложившейся ситуацией путем установления жесткой процедуры посещения своего кабинета. До личной встречи подчиненные должны были посылать ему е-mail с кратким содержанием проблемы. Но эта затея провалилась. Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает руководителя отдела. Времени на решение самых важных вопросов, связанных с перспективами развития отдела у него не остается. А руководство компании не понимает, почему на его столе скапливается документация, которая требует немедленных решений.

Что и как необходимо сделать руководителю, чтобы нормализовать работу отдела?

6. «Чайные церемонии»

Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами – озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.

Нельзя сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон – трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.

Макаров делал замечания, беседовал лично с отдельными людьми, издал несколько меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.

Как, не допустив конфликта, изменить поведение сотрудников?