Самое главное – этика взаимоотношений

В школе №1923 управляющий совет был создан 27 января 2011 года, то есть почти год назад. О том, что изменилось в жизни школы с тех пор, какова роль совета, как он помогает добиться реализации в школе основных направлений комплексного проекта модернизации образования, мы ведем разговор с директором школы, кандидатом исторических наук Татьяной ГРАБАРНИК.

– Вы возглавляете школу №1923 с января 2010 года.   Сегодня она известна как активный и непосредственный участник  процесса модернизации образования. С чего все начиналось? – Так получилось, что за 12 лет работы школы №1923 я шестой по счету директор. Поэтому неудивительно, что, придя на эту должность и проанализировав работу школы, первое, на что я обратила внимание, было отсутствие стратегической линии развития. В это время в нашей стране стартовал комплексный проект модернизации образования – КПМО, которым предусматривался перевод любого образовательного учреждения вне зависимости от его статуса и уровня развития в режим инновационной деятельности. Речь идет о полном изменении всех сторон развития школы.  За счет чего происходит? К примеру, предусмотрен переход на нормативно-подушевое финансирование (НПФ) образовательных учреждений, суть которого в том, что деньги следуют за учеником. То есть каждая школа получает определенное количество средств для своего развития. НПФ приводит к необходимости развития системы государственно-общественного управления. Государственно-общественное управление непосредственным образом связано с системой оценки качества образования (СОКО).  СОКО приводит к новой системе оплаты труда (НСОТ). Эти пять основных направлений КПМО ведут к тому, что образовательное учреждение, хочет оно того или нет, вступает в новую стадию развития. Так вот, приступив к руководству школой №1923, я пришла к следующему выводу: необходимо в самое ближайшее время разработать комплексную программу модернизации образования для нашего образовательного учреждения. (На тот момент пилотный проект по развитию общего образования еще не стартовал.) Первым шагом стало создание собственной стратегической команды по управлению школой. Затем мы определили основные направления развития, это была разработка СОКО, государственно-общественного управления, НСОТ. Затем мы начали последовательно готовить к переходу в новый режим работы педагогический коллектив. – Насколько коллектив школы был готов ко всему этому? – Важнейшей задачей на первом этапе было обучить нашу команду. Это были люди, на которых я могла положиться, с которыми работала раньше. Мы приняли решение о получении второго высшего образования. Сейчас все мы  учимся в МИОО на кафедре «Менеджмент в образовании». Каждый из команды четко знал, какое направление деятельности находится в его управленческом ведении, собирал информацию по какой-либо проблеме и готовил блок комплексных программ развития по этому направлению.  Когда 1 апреля 2011 года в Москве стартовал пилотный проект, наша управленческая команда и педагогический коллектив  были уже  готовы к участию в его реализации. С января 2010 года мы провели пять педсоветов, организовали семинары по всем направлениям деятельности. Поэтому участие в пилотном проекте оказалось для коллектива безболезненным. Сегодня, как руководитель школы, я вижу один недостаток пилотного проекта: он внедряется слишком быстро. Главной целью проекта стало повышение качества образования, а разработка самого понятия качества образования – очень серьезная тема, которой следовало уделить намного больше внимания. Также быстро стало внедряться государственно-общественное управление в образовательных учреждениях. – Но вы-то начали процесс введения государственно-общественного управления  задолго до старта пилотного проекта, так сказать, особо не торопясь? –  В части, касающейся государственно-общественного управления, лично мне, как директору школы, повезло. Я пришла работать в образовательное учреждение, где всегда была очень сильна общественная составляющая. Родительский комитет, родительское собрание всегда играли в жизни школы очень большую роль. То есть в этой ситуации почва была подготовленной. В нашей школе формирование государственно-общественного управления идет быстрыми темпами. Причем это естественный процесс, так как это управление выросло снизу. Такова особенность именно этой школы.Школа №1923 была построена в 1998 году на основе частно-государственного партнерства. Половина средств была внесена Правительством Москвы, вторую же половину внесла организация, которая строила МЖК (молодежный жилищный комплекс) – микрорайон, где расположена наша школа. То есть школу строили именно для жителей МЖК, этого небольшого микрорайона, удаленного от центра Зеленограда. Детей, проживающих в МЖК, у нас в школе 170. Остальные ученики живут в других районах Зеленограда и ежедневно приезжают сюда  на учебу. Изначально так сложилось,  что школа стала центром социокультурной жизни МЖК. Иначе и быть не могло: где еще, как не здесь, быть и кружкам, и театральному залу, и спортивному залу для детей и родителей. В этой школе никогда не было проблемы, к примеру, с тем, чтобы провести праздник «Мама, папа, я – спортивная семья», а на школьном стадионе и спортивных площадках всегда занимается кто-то из жителей, особенно это заметно в летнее время.Все  это и обусловило отношение общественности к школе. Жители района считают ее своей, чем-то вроде клуба. Доходило практически до анекдота: не важно, идет в это время учебный процесс или нет, жители заходили в школу, чтобы, к примеру,  полюбоваться выставкой. С этим мне пришлось столкнуться, придя на должность директора, и даже, прямо скажу, побороться. Ведь школа – это прежде всего образовательное учреждение. А вот после 15.00 мы открыты для всех жителей района, детей и взрослых, и работаем в большей степени на них. – Но зачем тогда нужен был управляющий совет, если  роль родительского комитета была значительной? – Да, деятельность родителей учащихся школы  никогда не была пассивной. Изучая документы за 12 лет работы школы, я увидела, что здесь всегда были сильнейшие родительские комитеты. Они играли и играют огромную роль в жизни школы. Но на что я обратила внимание? Участие родительского комитета никогда не было стратегическим, а всегда тактическим. Родители принимали участие в решении  многих вопросов, в том числе и в оценке качества работы учителя. Причем иногда это делалось таким образом, что учитель после этого уходил из школы. Нам же нужно было нечто иное, в том числе и более стратегическое.  Управляющий совет был официально создан в нашей школе 27 января 2011 года, мы не создали его  как нечто абсолютно новое. Это  была пролонгированная деятельность того совета школы, который уже работал. Только  заново мы определили роль управляющего совета, то, чем он должен заниматься. – И каковы же были первые шаги совета? – Первое, что сделал управляющий совет, – это  утверждение нашей школьной комплексной программы модернизации образования до 2015 года. В этой программе мы, проработав все основные моменты по пяти направлениям развития, четко определили, к каким показателям и индикаторам мы должны прийти. Индикаторы оценки качества образования и воспитания разрабатывали при непосредственном участии наших родителей, входящих в состав управляющего совета. Работа эта была длительной и серьезной, потому что наших родителей интересует не только то, какие оценки получает их ребенок, не меньше заинтересованы они и в качественном, результативном  воспитательном процессе, в  этой области они предъявляют к школе высокие требования. Повторю, школа расположена в центре небольшого микрорайона, где все друг друга знают. Первое время я сталкивалась с претензиями к школе, к примеру, родители говорили нам: «Ваши дети исписали подъезд!» Но ведь дети не школьные, они общие – и родителей, и наши, конечно же, тоже.  Сегодня у нас разработан такой порядок: если ребенок состоит на школьном учете, то классный руководитель и учителя, работающие в классе, где он учится, готовят планы индивидуальной работы с ним и представляют их на заседании управляющего совета. А управляющий совет имеет право приглашать на свои заседания тех родителей, чьи дети нарушают правила поведения в школе. – Но сегодня мы часто слышим о равнодушии родителей, это так? – Они равнодушны тогда, когда чувствуют равнодушие к своим запросам, к своему мнению. Наши родители проводят анкетирование  для выяснения степени удовлетворенности родителей наших учащихся образовательными услугами, которые оказывает школа. Указывать свое имя в таких анкетах необязательно, но, что интересно, предлагая что-либо или критикуя, родители, как правило, всегда подписываются. Так вот, по данным последних анкет, удовлетворенность образовательными услугами составляет 95%. Для усиления обратной связи мы  открыли общественную приемную председателей совета и комитета, которая работает в первый и третий вторник с 18.00 до 19.00,  принимает предложения родителей. На первом этаже школы мы по просьбе управляющего совета поместили его информационный стенд, рядом находится стенд родительского комитета. Очень интересной формой стали общественные смотры знаний. Не могу назвать это чем-то принципиально новым, потому что когда я только начинала работать учителем, эта форма работы была, просто со временем она из школы ушла. Как это действует? Мы объявляем тему, над которой в настоящий момент работают дети. Пусть это будет, для примера, история Средних веков. Каждый ребенок готовится по определенным вопросам, а мы вместе с родителями создаем комиссию смотра знаний. Формы могут быть разными: открытые уроки, конкурсы, викторины. Я была удивлена тем, как откликнулись наши родители. Многие из них приходят посмотреть на своих детей. И это неравнодушное отношение, когда родители охотно участвуют в том, что мы, педагоги, им предлагаем, очень радует. Есть и другое проявление неравнодушия к школе. К примеру, те родители, которые привели к нам учиться детей из других районов, относятся к нашей школе несколько иначе. Они более открыты сотрудничеству, больше предлагают, более объективно оценивают работу школы просто потому, что им есть с чем сравнить. Много помогает школе НП МЖК «Зеленоград», которое возглавляет Александр  Раптовский. Александр Владимирович  очень неравнодушный человек, школа для него  не пустое слово и не пустое место. Роль ее в жизни микрорайона он понимает очень хорошо. Компания вложила средства в оборудование оздоровительного блока, а также в создание детского технопарка, который будет работать на базе школы. Совместно с управляющим советом мы пишем публичный доклад для размещения на сайте школы в начале учебного года. Написать его можно только сообща. Мы обязательно следим за тем, чтобы это был в конечном итоге  именно доклад, а не отчет, чтобы его язык был понятен всем родителям, а не узкому кругу профессионалов. Ведь это средство для широкого информирования родителей учащихся, общественности. Дело в том, что школа (я имею в виду школу в общем  смысле) долгое время была закрытой, существовало отчуждение школы от общественности. Именно поэтому, я считаю, влияние, оказываемое на школу извне, в настоящее время не должно быть стихийным. Складывается ощущение, что, объявив о системе государственно-общественного управления, мы распахнули все школьные двери и говорим: заходите, делайте все что хотите. В своем публичном докладе мы как раз и стараемся структурировать информацию и представить ее, показав, что у нас действительно реализуют государственно-общественное управление, что мы управляем школой сообща, не давая в то же время вторгаться в этот процесс стихийным силам.- Но родители нынче разные, одни помогают, а другие  мешают. С этими-то как быть? – Мы должны четко понимать,  что среди родителей, так же как и среди всех остальных категорий людей, есть те, кто охотнее будет мешать работать, нежели помогать. Был такой период, когда против нашей школы была объявлена самая настоящая информационная война. В этом случае позиция  родительского комитета и управляющего совета, которые подключились к решению этой проблемы, их поддержка сыграли свою роль.  Сегодня в школе совершенно иная обстановка – гораздо более спокойная и позитивная. Это правильно, когда имиджевая политика и информационное поле школы поддерживают и развивают с помощью родителей учащихся. Еще одна задача, с которой успешно справляется управляющий совет, – это привлечение в школу учащихся. Когда я вступила в должность директора школы, здесь было 419 учащихся. Если бы речь шла о школе, окруженной несколькими микрорайонами, нам бы хватило выделенных в рамках нормативно-подушевого финансирования средств для оказания такой образовательной услуги, как обучение в первой половине дня. Но в нашем микрорайоне это невозможно. В нашей школе мы должны иметь и объединения дополнительного образования, и группы продленного дня,  необходимо также содержать бассейн и медицинский блок. Перед нами стояла задача: во что бы то ни стало достичь плановой мощности. Эта задача выполнена: на сегодняшний день у нас 544 ребенка, причем основной приток детей в школу произошел благодаря родителям: они ее рекламируют, они поднимают ее имидж. Это очень важное дело.- Каким образом регламентирована работа управляющего совета школы?- У нас разработано внутришкольное положение об управляющем совете, в котором четко прописан регламент его работы. Три заседания определены так: в начале учебного года, в декабре и в мае. В августе, перед началом учебного года, управляющий совет собирается для утверждения публичного доклада, который затем размещается на школьном сайте, также  он утверждает образовательную программу на предстоящий учебный год. В декабре мы принимаем план финансово-хозяйственного развития. В мае  подводим итоги. На этом заседании члены управляющего совета, родительского комитета и я, директор школы, получаем задание по подготовке публичного доклада. – Неужели все так четко, размеренно, рассчитано? – Конечно,  жизнь вносит свои коррективы. Например, в  нынешнем учебном году мы уже собирались три раза в связи с введением новой системы оплаты труда. Новая система оплаты труда реализуется в нашей школе с 1 сентября 2011 года. К этому моменту нам необходимо было иметь разработанную систему оценки качества образования. Мы занимались этим очень серьезно, так как система оценки качества образования самым непосредственным образом связана с новой системой оплаты труда, нацеленной на конечный результат. Правда, мне кажется  не очень правильным уделять слишком много внимания новой системе оплаты труда. Ведь в каждом учреждении всегда было положение о премировании. Поэтому какие-то реальные оценки деятельности педагога в каждом образовательном учреждении всегда давались. Только теперь все очень четко прописано в критериях, соблюдается принцип прозрачности. Мы говорим: коллеги, вот наш фонд оплаты труда, столько-то мы выплатили как базовую часть, а вот столько у нас осталось на стимулирование. Были у нас споры на тему, какова должна быть во всем этом роль управляющего совета. Я изначально настаивала на том, что эта роль  заключается в том, чтобы отработать положение по новой системе оплаты труда, стимулирование, посмотреть вместе с коллективом критерии оценки. Роль разработчика очень важна, его помощь бесценна. Но при этом я считаю неэтичным, чтобы управляющий совет распределял, кому и сколько заплатить. Для этого есть администрация. Мы ведь не спрашиваем у родителей, сколько денег  и за что именно они получают на своих предприятиях. – Давайте поговорим об авторитете директора как члена управляющего совета. До какой степени, в какой ситуации вы считаете себя вправе им воспользоваться?- Моя роль как директора школы заключается в том, чтобы донести до каждого члена управляющего совета суть – то, что составляет основу этой школы, некую  ее философию. Каждый родитель, ставший членом управляющего совета,  должен очень хорошо понимать, куда движется школа. Роль директора в определении стратегии  главенствующая. Потому что если директор не видит, куда движется школа, а исполняет чужую стратегическую линию, то смена директоров и другие проблемы неизбежны. Могу сказать однозначно: когда я увижу, как что-то идет вразрез с интересами школы, я воспользуюсь своим авторитетом. При этом хочу сказать, что самое неприятное, что может произойти, –  это конфликт между директором школы и государственно-общественным управлением. Поэтому необходимо разъяснять, убеждать, информировать, уметь достигать компромисса. Важный момент – роль управляющего совета, который вместе с директором школы разрабатывает стратегию ее развития, а  вот в дальнейшем, когда речь идет уже о вопросах тактики, регламент должен четко разграничивать полномочия.  Договориться об этом нужно заранее, как говорится, «на берегу». Большинство родителей правильно реагируют на это, понимая, что речь идет об этике взаимоотношений. Кстати, родители очень хорошо помогают нам  юридически. – Представители каких профессий вошли в состав управляющего совета?- В нашем управляющем совете родительскую общественность представляют 4 человека, среди них два юриста и один врач. Председатель совета – кандидат экономических наук, заслуженный строитель России Александр  Раптовский. Педагогов в совете трое, они были избраны  педагогическим коллективом: один человек представляет профсоюзный комитет, двое – начальную и среднюю школу. Также в состав совета входят директор, трое учащихся школы, кооптирована Г.Черненко, помощник начальника Зеленоградского окружного управления образования. По численности управляющий совет у нас пока небольшой.  Это стало возможным потому, что у нас очень сильный общешкольный родительский комитет, который взял на себя часть функций (мониторинг родительского мнения, организационные вопросы), а также сильные родительские комитеты в классах. В некоторых классах у нас иногда даже проходят родительские собрания в отсутствие педагога, что вполне объяснимо: есть темы сугубо для родительского обсуждения. – В состав управляющих советов входят учащиеся школы. Насколько важно, по вашему мнению, чтобы дети наравне со взрослыми участвовали в управлении школой?- Система государственно-общественного управления должна начинаться, на мой взгляд, с ученического самоуправления через родительское. Далее это должно приводить к образованию управляющего совета школы.  Ученическому самоуправлению мы  уделяем очень большое внимание. Я глубоко убеждена в том, что наступило время, когда школы должны самым серьезным образом  работать над этим, для того чтобы у нас формировалось гражданское общество. Не секрет, что современные дети индивидуалисты и во многом занимают потребительскую позицию, а наша задача – воспитание именно гражданина, ответственного за свои поступки, что невозможно без поддержки и участия родительской общественности. Важно, чтобы дети видели: их родители небезразличны к образовательному учреждению, в котором они учатся, и готовы ему помогать (я имею в виду не материальную помощь, а сотрудничество). В части сотрудничества школы и родителей у нас сложилась интересная практика, которая изначально была предложена нам родительской общественностью. В начале учебного года в каждом классе создается бизнес-план, включающий экскурсии, на которые в течение учебного года поедут дети. Эти экскурсии обязательно должны быть  учебного содержания. Затем мы их закладываем в календарно-тематическое планирование учителей. Это очень хорошая связка, ведь экскурсии стоят денег, а мы достаточно удалены от Москвы. –  Как, по вашему мнению, все же должны строиться отношения в связке «родители – школа»? – Я не считаю, что школа должна быть открыта родителям на  все сто процентов. Она должна быть открыта в финансовом плане, это однозначно. Родитель должен видеть и понимать, какие средства отпущены школе и на что они расходуются. Но есть те стороны жизни, которые делать полностью открытыми нельзя. Система коллективной безответственности – это неправильно. Ответственность бывает персональной,  за школу у нас отвечает все-таки директор. Родительское управление, контроль, на мой взгляд,  могут быть дополнительным инструментом, который, безусловно, помогает школе, способствует ее развитию и играет определенную роль. Но профессия учителя при этом должна быть защищена. Надо реально смотреть на вещи. За каждым учителем стоят дети. Это не один ребенок какого-то конкретного родителя, это целый классный коллектив. И ощущение ответственности сразу за всех у учителя профессиональное. А вот у родителя, как правило, не сформировано это чувство – болеть за всех сразу, он болеет за собственного ребенка. Поэтому защищенность учителя – одна из самых главных вещей, в том числе и для того, чтобы не потерять молодое поколение учителей.