Руководство – это умение определить, к той ли стене приставлена лестница

​У каждого в жизни есть свои интересные истории, например, такая.

Лошадки одной  мастиЕхал однажды богатый аристократ в роскошной карете, которую везла шестерка породистых лошадей, купленных в разных странах. Карета завязла в трясине, и сколько кучер ни стегал лошадей, они не могли сдвинуться с места. Но тут появился крестьянин на телеге, которую везла пара лошадок, и с легкостью проехал через ту самую трясину. Знатный человек изумился и спросил: «В чем сила твоих лошадей?» И крестьянин ответил ему: «Ваши лошади хоть и сильны в отдельности, но все  разной породы, и нет между ними никакой связи. Каждая считает себя породистее другой и клонит в свою сторону – стегнешь одну, а другая этому только радуется.  А у меня лошадки простые, одной масти – кобыла со своим жеребенком. Они стараются помочь друг другу, мне и угроз никаких не нужно – каждый прикладывает все свои силы».Эта  история обращает внимание на важную современную проблему единства и согласия членов общества в понимании магистральных целей развития. Многие с детства помнят слова И.А.Крылова: «Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука…» Чем крупнее организация, тем важнее внутренняя сплоченность коллектива. Происходящие в Москве процессы укрупнения образовательных организаций, объединения детских садов, школ, учреждений дополнительного и профессионального образования выявляют круг проблем, решение которых требует творческих и оригинальных находок, нетривиальных путей развития образования. Не надо бояться слова «проблема», потому что, по словам Р.Баха, «не существует такой проблемы, в которой не было бы бесценного дара для тебя». Главное –  увидеть ее, понять истоки и причины, определиться с реалистичностью решения и требуемыми ресурсами. Не зря Г.Честертон утверждал: «Дело не в том, что они не способны увидеть решение. Дело в том, что они не могут увидеть проблему».Объединение образовательных учреждений разного уровня и с разным кадровым составом ставит на повестку дня не только решение внешних вопросов структурного и организационного объединения, но и требует сделать серьезные шаги в области создания команды единомышленников. Здесь недостаточно формального подхода. Любая крупная корпорация тратит много сил и средств для разработки общих правил, создания традиций и сплочения коллектива. Именно наличие единой команды определяет фундамент и устойчивость конструкции, а не ресурсное оснащение, методическая подготовка или кадровое обеспечение, хотя и эти вещи являются важными.Тут появляются управленческие вопросы: для чего нужна команда единомышленников? Когда и с чего начинается команда? Что  становится границей между командой и отдельными элементами (раздробленными и разобщенными)? Какие бывают команды? Что такое управленческая команда? Что главное ее определяет? А можно ли вообще работать без команды? Есть ли разница между командной работой и унификацией?Начать надо с того, что создание команды не панацея для решения всех проблем. Важно понимать, что команды тоже бывают разными и их эффективность зависит от типа школьной культуры.  Сегодня выделяют  четыре классификации типов школьной культуры, при этом в образовательной организации обычно сосуществуют сразу несколько типов при одном ведущем. Оговорюсь, что классификация не бесспорна и не единственно правильная, но ее использование поможет разговору о командах в образовательной организации.Первый тип школьной культуры – бюрократический. Подчинение и выполнение распоряжений вышестоящей инстанции становятся основой работы образовательного учреждения. Поэтому важна не сама суть работы, а выполнение нормативов, правил, установленных процедур. Дисциплина и порядок становятся главным показателем успешности работы, а отчетность – главным требованием к ее выполнению. Все подчинено своевременному и правильному по форме написанию отчетов, а также грамотной подготовке документов для вышестоящих организаций. Руководитель образовательной организации в первую очередь доводит до коллектива и контролирует своевременное и правильное выполнение решений руководства. Он часть большой бюрократической машины и только выполняет волю вышестоящих инстанций. Соответственно и внутри педагогического коллектива отношения строятся на иерархическом подчинении. Выстраивается лестница, на которой каждый знает свое место и оценивает его по отношению к другим. Инициатива не нужна и даже признается крамольной, опасной. Формализм становится основой всех отношений, а исполнительность – главным критерием эффективности работы. Задача и образовательного учреждения, и каждого его сотрудника – сделать красивый отчет о проделанной работе, показать свои достижения и по возможности превзойти своих конкурентов в выполнении приказов и поставленных задач. От каждого конкретного человека в этой системе зависит немного. Индивидуальность не поддерживается,  на ее место приходит исполнение распоряжений. Творчество и инициатива считаются нарушением порядка и разрушением сложившейся системы. Каждый человек – часть команды, элемент общего механизма.Использование слова «бюрократический» не  имеет однозначной негативной оценки, потому что наряду с отрицательными последствиями есть и определенный положительный потенциал  этой культуры для развития организации. К отрицательным явлениям отнесу низкую степень самостоятельности и зависимость от вышестоящих организаций, преобладание соперничества над сотрудничеством и взаимодействием, превращение человека в винтик и растворение индивидуальности, акцентирование внимания на формальных требованиях. Но есть и положительные характеристики: понятность контроля и отслеживания результатов, стабильность и законность принимаемых решений, четкое распределение прав и обязанностей, быстрота принятия решений и их исполнения.В индивидуалистическом типе школьной культуры значительно возрастает акцент на самостоятельность и инициативу в принятии решений. Человек обладает полной свободой для творчества и созидания. Вместе с тем он несет и ответственность за свои действия и решения. Каждому определен свой участок работы, считается, что опека и излишний контроль не нужны. Руководитель школы только намечает основные стратегические линии, основываясь на потребностях и способностях отдельных членов педагогического коллектива, распределяет ответственность и в дальнейшем выполняет роль своеобразного арбитра,  главной своей задачей видит поиск ресурсов для обеспечения всех творческих начинаний в своем коллективе. Это приводит к значительной децентрализации отношений в коллективе. Все члены педагогического коллектива равны, а вопросы открыто обсуждают. Педагогический процесс направлен на раскрытие индивидуального потенциала всех участников, создание условий для развития каждого, тут поддерживают любые оригинальные и нестандартные решения. Соответственно у личности есть полная свобода, но она же накладывает на него и ответственность за совершаемые действия.К отрицательным характеристикам в этом типе школьной культуры относятся сложности при установлении взаимодействия и сотрудничества, риск соперничества внутри коллектива, трудность принятия общих решений при учете разных интересов, отсутствие согласия и общего представления о направлении развития, господство личных интересов и конфликтность при их столкновении. При этом есть несомненные достоинства, выражающиеся в создании условий для раскрытия творческого потенциала всех участников образовательного процесса, создании позитивной образовательной атмосферы, гуманистической направленность в установлении отношений, уважении человеческого достоинства каждого.В коллективистском типе школьной культуры все решения и проблемы обсуждают совместно с привлечением как можно большего числа лиц, заинтересованных в работе образовательной организации, выбирают общие цели и согласовывают стратегические задачи. При этом акцент делают на общем согласии по ключевым вопросам. Если оно не достигается, то выделяют дополнительное время на обсуждение, итоговое решение определяется большинством голосов, что делают в исключительных случаях, когда исчерпаны все другие способы убеждения. Ресурсы распределяют максимально равномерно между заинтересованными сторонами. На первый план выходит забота об общем благе, которое определяет коллегиальная система принятия решений. Руководитель образовательного учреждения главной своей задачей видит объединение усилий всех участников образовательного процесса,  обеспечивает проведение постоянных обсуждений, приглашение на них родителей, представителей общественности, наиболее активных учащихся (делегатов имеющихся молодежных структур школы). В значительной степени он играет роль модератора при проведении обсуждений. Соответственно большое внимание уделяют созданию попечительских советов, родительских комитетов, ученических парламентов, ответственность при выполнении решений распределяют между всеми участниками, так как решения и план действий определяются совместно. При сохранении индивидуальности каждая личность все-таки часть общего коллектива, а общие интересы преобладают над личными потребностями и желаниями.Трудности проявляются в значительных временных затратах для принятия решения, многочисленных согласованиях и обсуждениях, большом риске конфликтов групповых интересов и сложности нахождения общего согласия, а также в определенном размывании ответственности за совершаемые действия, которые одобрены общим мнением. С другой стороны, позитивным  кажется стремление учитывать позицию разных групп, вовлечение максимального количества заинтересованных людей в жизнь образовательной организации, атмосфера единства и коллективной дискуссии, осторожное и взвешенное отношение к принятию решения, высокая степень коммуникации и сотрудничество.Наконец, в традиционалистском типе школьной культуры стабильность, основанная на установленных традициях, – важнейшая составляющая деятельности образовательного учреждения. Обычно эти традиции устанавливают при непосредственном участии руководителя, который в таком случае становится их источником и неприкосновенной фигурой для критики или несогласия. Лояльность существующим порядкам – критерий оценки всех проводимых мероприятий и всех участников. Руководитель пользуется несомненным уважением и авторитетом. Подчинение ему основано не на страхе, а на сознательном подчинении его воле, благоговении и глубоком уважении. Его  видят или родоначальником, или продолжателем сложившихся норм и установлений. Только он носитель ярко выраженной индивидуальности, имеет право на личное мнение, а остальные участники образовательного процесса воспринимаются скорее как сподвижники, последователи, энергичные исполнители. Такая система патернализма нередко приводит к культу личности руководителя (духовного или фактического), преданности его идеям без критического к ним отношения. Вместе с тем в отношениях нет иерархии и высокомерия, они  скорее теплые, семейные. Любые новые решения не должны противоречить сложившемуся положению за предыдущие годы, поэтому резкие изменения вызывают крайне болезненную реакцию, даже если они исходят из властных структур.В таком типе школьной культуры присутствует закрытость для критики, возникает опасность культа руководителя, что в целом приводит к настороженности и противоборству к любым изменениям, а в итоге снижает потенциал развития организации. Вместе с тем существует определенная стабильность жизни образовательной организации, всем понятны ключевые цели и задачи, установлены четкие правила и нормы, а в коллективе поддерживается доброжелательная обстановка.Каждый из представленных типов школьной культуры тяготеет к своему варианту командной сплоченности. Для бюрократического типа характерен формальный подход, для традиционной культуры – ритуальный, для индивидуалистической – лидерский, для коллективистской – групповой. Но в любом случае команда необходима, иначе неизбежны постоянные конфликты, раздоры, выяснение отношений и жесткое соперничество. Команда – это не просто организационная структура, а существующее единство коммуникации, общее направление движения, разделяемые важные цели, взаимозависимость и взаимопомощь.Любому руководителю важно иметь представление о том, какой тип школьной культуры может быть ведущим. К сожалению, пока не разработан точный инструментарий для диагностики, но принимать управленческие решения можно только с учетом сложившейся ситуации, после тщательного исследования педагогических установок в коллективе. По меткому высказыванию Питера Друкера, «управление – это искусство карабкаться по лестнице успеха», а «руководство – это умение определить, к той ли стене приставлена лестница».Чтобы деятельность педагогического коллектива не превратилась в попытку Лебедя, Рака и Щуки сдвинуть с места воз,  нужно выработать направление движения. Это может сделать лидер (формальный или неформальный), но опасность разочарования и нестабильности значительно возрастет, а соревновательность может помешать общему развитию. Такие команды быстро распадаются, внутри зреют конфликты, преобладают гипертрофированные амбиции и непомерное честолюбие. В такой обстановке можно заставить работать вместе, но нельзя добиться успешного взаимодействия на основе сотрудничества и взаимопомощи. Команда не просто организационная структура, а существующее единство коммуникации, общее направление движения, разделяемые важные цели, взаимозависимость. Без этого невозможно добиться успешного развития образовательной организации.Нередко попытка  формировать рейтинг внутри коллектива педагогов при всей привлекательности идеи усугубляет групповую энтропию, вызывает раздоры, способствует перманентному выяснению отношений и росту подозрительности педагогов по отношению друг к другу. Ни о какой взаимопомощи и менторской поддержке и речи быть не может – любая профессиональная информация используется исключительно для личного продвижения. В таком коллективе встречаются звезды, но нет эффективного командного взаимодействия. В своих очерках «За рубежом» российский классик М.Е.Салтыков-Щедрин точно определил: «Нет ничего изнурительнее, как не понимать и не быть понимаемым». В условиях конкурентной борьбы уходит понимание, а диалог превращается в спор и стремление к победе любым путем.Другая крайность заключается в стремлении создать монолитный коллектив, в котором каждый становится винтиком общего механизма, теряет свою индивидуальность, подчиняется единым целям и задачам, иерархическому устройству и предписаниям. Такой подход размывает ответственность, а педагог не ощущает своей значимости и не видит возможностей творческого роста.В процессе укрупнения образовательных организаций неизбежно возникают проблемы и риски разного характера: профессиональные, психологические, материальные, ресурсные, организационные. Их решение требует нестандартных ходов и творческого подхода руководителя, но нельзя недооценивать атмосферу в коллективе и его сплоченность. Ведь объединяются учреждения со своими сложившимися традициями, амбициями и педагогическими взглядами. Если говорить о становлении коллектива единомышленников, то особой остротой обладают:- выяснение, чей педагогический коллектив профессиональнее и успешнее, пользуется большим авторитетом у родителей и учащихся;- споры о миссии и целях деятельности образовательной организации;- отсутствие профессиональной договоренности о едином словаре, общих подходах в преподавании, оценке успешности и результативности образовательного процесса, формах отчетности;- предметная и уровневая разобщенность педагогов, проблемы преемственности и междисциплинарных связей (особенно между дошкольным и начальным образованием, начальной и средней школой, предметами гуманитарного и технического циклов).Непродуктивно выяснение, кто  локомотив, а кто вагоны. В успешной футбольной команде звездные игроки не стремятся утвердиться за счет остальных членов команды, а выигрывают при этом все вместе. Бессмысленным будет результат работы машиниста поезда, если он потеряет в пути свои вагоны. Поэтому нужно вырабатывать общие подходы к педагогической деятельности, например в целеполагании. Иначе у одного учителя целью урока будет научить решать примеры, а у другого – развивать кругозор и логическое мышление. Оба подхода имеют право на существование, но необходимы единство понимания важных базовых аспектов и искусство договариваться об общем видении (не унифицированном, но осознанном). Важно выработать общий понятийный аппарат – понимание используемой терминологии, единый тезаурус (например, в понимании таких терминов, как «метапредметность», «технологическая карта занятия», «универсальные учебные действия», «проектирование», «проект», «гражданская идентичность», «системная деятельность», «результативность образования»).В самом начале создания коллективной сплоченности следует не только определить преобладающий тип школьной культуры и направление движения, но и тщательно исследовать ситуацию, чтобы сформулировать ключевую проблему. Например, если определено, что разобщенность педагогов мешает созданию условий для преемственности в образовательной организации и негативно влияет на психологический климат, то должны быть понятны проявления этой разобщенности. Но до начала решения важно ответить на вопросы: почему был сделан такой вывод? Насколько остра проблема? Что показывает наличие проблемы (конкретные ее проявления на практике)? Как изучали сложившуюся ситуацию и делали ее общую оценку? Насколько реалистично ее решить? Какие ресурсы необходимы (материальные, временные, кадровые, управленческие)? Именно такой проектный подход и серьезное исследование сложившейся ситуации необходимы для продуктивных изменений.Какие же инструменты могут быть использованы в области командного взаимодействия? Их множество. Во всем мире один из эффективных способов получения информации о взглядах и настроениях педагогов – анкетирование. Считается, что при ответе на вопросы есть возможность спокойно подумать, сформулировать свою позицию, сделать дополнительные комментарии или воздержаться от них. При этом появляется общая картина по ответам на одни и те же вопросы, выстраивается рейтинг предпочтений. Педагоги могут поделиться тем, что их настораживает или вызывает вопросы, назвать трудности для своего профессионального развития, внести свои предложения по решению проблем, определиться с мотивацией в профессиональной деятельности. Так вырабатывают навыки оценки и самооценки, не только критического взгляда на положение вещей, но и конструктивности при формулировании собственного видения дальнейшего развития образовательной организации.Однако, как показывает практика, в этой форме есть и значительные риски. В российском обществе (и в педагогическом сообществе это существует) сложилось настороженное и недоверчивое отношение к любым письменным формам проведения исследования. Многие предпочитают не собственное мнение высказывать, а формально ответить, «как требуется» и «что хотят услышать руководители». Связано это с боязнью, что руководитель станет использовать письменные ответы для сведения счетов, травли или увольнения неугодных работников. Есть и другая опасность – обсуждение в коридорах («по углам») мнений отдельных людей с высмеиванием или уничижительными характеристиками, доступ к ответам «широкого круга общественности», что нередко становится нарушением неприкосновенности частной жизни человека и умаляет его профессиональное достоинство. Еще одна проблема, связанная с анкетированием,  – это уклон в критичность и неконструктивность, когда анкета воспринимается как способ выпустить пар и пожаловаться на несправедливость окружающего мира.Общее – то недоверие друг другу, которое в нашем обществе стало серьезной проблемой для дальнейшего развития страны в целом, а не только системы образования. Все это связано с отсутствием широко распространенной управленческой практики системы обратной связи, нежеланием или неумением выяснять существующие проблемы. Поэтому особый такт требуется при формулировании вопросов анкеты, важна разъяснительная работа и убеждение педагогов, что будут соблюдаться конфиденциальность и профессиональное достоинство.Другая возможность – индивидуальные собеседования (беседы) с каждым сотрудником. Для российской ментальности этот путь в большей степени культуросообразен, но возрастают субъективность и влияние ситуационной эмоциональности (без доверия и доброжелательной атмосферы такое собеседование может превратиться в лучшем случае в некое экзаменационное испытание, если не допрос с пристрастием). Не каждый способен сосредоточенно и точно в рамках короткой беседы высказать свое мнение (в том числе и что-то сказать в лицо руководителям). Серьезные риски возникают в затратах времени и энергии (особенно в крупных коллективах, где сотни разных сотрудников).В последнее время в образовательных организациях получили распространение ящики для сбора мнений, вопросов и предложений. Они позволяют каждому конфиденциально и открыто высказать свое мнение, поднять любую проблему. Современные технологии модифицировали этот подход в возможность сформулировать свое мнение в рамках форума на сайте или использовать электронную почту. Однако, к сожалению, нередко такая форма используется для сведения счетов, субъективных жалоб и анонимок. Проверки отнимают время, часто не подтверждаются фактами, вызывают обратную волну жалоб и повышают напряженность в коллективе. Вместо обратной связи руководитель получает поток негативной информации, агрессивной и безответственной. Поэтому при всей привлекательности этого способа организации обратной связи он не может быть панацеей при установлении обратной связи для общей командной работы.Самым распространенным и простым способом исследования сложившейся ситуации может быть наблюдение. Несомненно, опытный и грамотный руководитель способен увидеть все подводные течения, определить существующие межличностные проблемы, выявить точки напряжения, но оценки будут  иметь ярко выраженный субъективный характер. К сожалению или к счастью, наблюдатель никогда не будет отстранен эмоционально от ситуации, не сможет избежать симпатий и антипатий, личностных оценок и односторонних выводов. Не всегда результаты наблюдения соответствуют действительности, отсутствуют системность и комплексность в исследовании сложившейся ситуации.Сегодня уже понятно, что управление комплексами требует серьезного отношения к формированию и школьных управленческих команд, и педагогических коллективов.Андрей ИОФФЕ, руководитель Центра общего образования МИРО