Руководитель получает отметки

Дорогой ценой давалось понимание, что реальные ситуации слишком разнообразны, чтобы можно было действовать без учета этого, по единообразным рецептам. Руководитель должен был осваивать непривычные для него исследовательские функции, а в улучшении учебно-воспитательного процесса постепенно прорисовывались новые этапы:

– изучение реального состояния учебно-воспитательного процесса, включающее количественную оценку признаков и их связей, выявление основных трудностей;

– теоретическое осмысление полученных обобщенных фактов, включающее поиск нарушений закономерностей, выделение главных задач, подбор технологичных мероприятий для их решения;

– локальная экспериментальная проверка предложений, включающая оценку результативности изменений и достоверности выводов;

– освоение изменений в масштабах учебного заведения, отдела образования, опирающееся на оперативную обратную связь.

Эти этапы образуют последовательную цепочку с очень невысокой надежностью ее выполнения. И очень важной при этом становится проблема оценки и обеспечения надежности управления. Естественно, ее решение зависит от возможностей руководителя, его поисковых и аналитических умений.

Насколько точно и об’ективно руководители образования могут оценить реальное состояние школ, отделов и т.д.? При использовании для оценки этих возможностей шкалы, приведенной ниже, средний уровень руководителей разных этажей управления (директоров школ, служб районных и областных отделов, вузов и министерств) оказался равным 0,49.

Использованная шкала:

0 Ч отсутствие оценки реального состояния,

0,3 – интуитивный уровень оценки (без количественных замеров),

0,5 – концептуальный сбор данных,

0,6 – количественная оценка состояния,

0,7 – определение коэффициентов корреляции,

0,8 – выявление главных факторов, трудностей,

0,9 – системное изучение взаимосвязей признаков, расчет и анализ корреляционных матриц,

1,0 – сжатие матриц, количественное решение задач оптимизации последовательности преодоления трудностей.

Нулевой уровень наблюдался в десяти процентах случаев – когда руководящие кресла в образовании занимали неспециалисты. Это, как правило, бывшие номенклатурные работники: комсомольские, партийные, советские. Они по вузовскому диплому не имели отношения к школе. Увы! Такая номенклатура боится количественных оценок, боится выявления трудностей. В их представлении трудности – это “то, за что бьют”, а вовсе не об’ективная форма проявления противоречий.

45 процентов случаев составили специалисты, получившие оценку 0,5-0,6. Это, как правило, либо кандидаты педагогических наук, либо профессионалы-педагоги с большим стажем деятельности.

Наиболее высокие оценки у докторов наук, профессоров – в среднем 0,82. Но нельзя же требовать, чтобы во главе каждой школы, каждого отдела образования стояли доктора наук!

Обобщенные факты, характеризующие реальное состояние системы, должны быть теоретически осмыслены, должно быть высказано предположение (разработана гипотеза) о технологичных путях улучшения реального состояния. При этом могут быть учтены закономерности философского, общенаучного и конкретно-научного уровней. Теоретическое осмысление должно быть закончено подбором или конструированием мероприятий, позволяющих реализовать гипотезу.

Для оценки названных возможностей руководителей была предложена следующая шкала:

0 – отсутствие теоретического осмысления обобщенных фактов,

0,3 – теоретическое осмысление есть, но без формулировки гипотезы,

0,5 – гипотеза сформулирована на интуитивном, историко-педагогическом уровне или путем переноса положительного опыта,

0,6 – при теоретическом осмыслении учтены закономерности философского уровня,

0,7 – учтены общенаучные, общеприродные закономерности,

0,8 – учтены конкретно-научные закономерности,

0,9 – в соответствии с разработанной гипотезой обоснованно подобраны мероприятия,

1,0 – обеспечена технологичность реализации мероприятий.

Средний уровень рассматриваемого показателя оказался равным 0,57. При этом представители непрофессиональной номенклатуры снова имеют 0, и самый высокий уровень снова наблюдается у докторов наук – в среднем 0,8.

Аналогичная же картина наблюдается и на третьем этапе – при проведении локальной экспериментальной проверки предложений и проверки выводов на достоверность. Здесь шкала для оценки возможностей руководителей имеет вид:

0 – пренебрежение экспериментальной проверкой,

0,3 – экспериментальная проверка на интуитивном уровне (без количественных замеров),

0,6 – использование метода двух срезов,

0,7 – организация замеров в экспериментальной и контрольной группах,

0,8 – оценка достоверности выводов,

0,9 – изучение динамики изменений,

1,0 – вывод и анализ уравнений регрессии.

Средний уровень возможностей руководителей в проведении экспериментальной проверки составляет 0,65. Для непрофессионалов-номенклатурщиков – 0,38, для докторов наук – 1,0.

При освоении любых предложений могут возникнуть неожиданности, особенно в широкомасштабных выборках. При любых сбоях могут возникнуть отрицательные эмоции в коллективе, и их сглаживание связано с умением руководителя создавать силовое поле положительной направленности, использовать разные способы стимулирования. Организационно важно уметь планировать деятельность коллектива с учетом главных задач, создавать необходимые подразделения, совершенствовать структуру организации, осуществлять контроль деятельности и ее результатов.

Организаторские возможности руководителя могут быть оценены по такой шкале:

0 – анархия, полное отсутствие управления,

0,3 – руководитель умеет создавать положительное силовое поле,

0,4 – руководитель планирует деятельность, но без выделения главных задач,

0,5 – умелое стимулирование членов коллектива,

0,6 – планирование с обоснованием главных задач,

0,7 – структура организации соответствует решаемым главным задачам,

0,8 – руководитель контролирует ход выполнения главных задач,

0,9 – учебное заведение (отдел) добивается высокой результативности,

1,0 – потребитель высоко оценивает результаты работы.

Средний уровень организационных возможностей составляет 0,50; у непрофессионалов-номенклатурщиков – 0,38, у докторов наук – 1,0.

Общая надежность управления зависит от произведения приведенных показателей:

Н=Н1.Н2.Н3.Н4 = 0,49.0,57.0,65.0,50 = 0,091.

Кумулятивная кривая распределения значений Н приведена ниже, на ней отмечены зоны, характерные для разных специалистов:

1 – номенклатурщики – непрофессионалы и слабые руководители,

2 – опытные руководители и кандидаты педагогических наук,

3 – доктора педагогических наук.

Что можно сделать, чтобы реально повысить надежность управления? Во-первых, вне сомнения, надо устранить из управления образованием непрофессионалов-номенклатурщиков. Хотелось бы также повысить показатели руководителей-профессионалов, но, даже достигнув докторских степеней, они не смогут увеличить надежность управления до желаемого уровня. Использовать обычный в теории надежности прием (введение параллельных элементов цепочки) здесь не удастся, это означало бы дублирование руководителей. Частично введение параллельных элементов возможно на втором и третьем этапах (создание нескольких творческих групп для теоретического осмысления обобщенных фактов и локальной экспериментальной проверки). Значит, реально улучшить управление, повысить его надежность можно, только усилив надежность каждого из элементов цепочки, то есть использовав на каждом из этапов узких специалистов: педдиагноста, педтехнолога, экспериментатора и организатора учебно-воспитательного процесса.

Если показатель каждого из них увеличить до 0,9-0,95, то надежность управления возрастет до 0,66-0,81. Названные узкие специалисты могут быть об’единены в лаборатории управления и подчинены непосредственно директору учебного заведения или заведующему отделом, имеющему соответствующую ученую степень (или большой стаж педагогической работы).

Естественно, возникает вопрос о подготовке узких специалистов, о составлении программ их деятельности. Вряд ли, скажем, в Министерстве образования сейчас готовы к ответу на этот вопрос. Он требует детального изучения, создания специального исследовательского коллектива, наконец, времени для принятия решения. И все же вопрос задан, и ответ искать надо, поскольку нельзя улучшить управление образованием, повысить его надежность без управленческих лабораторий, без подготовки узких специалистов.

Однако положение не столь безнадежно. Каждый из руководителей – больших или маленьких, в министерстве или в школе – может оценить свои личные возможности. Попробуйте сделать это – и вы получите интересную и полезную информацию о самосовершенствовании.

Всеволод ЗАЙЦЕВ,

кандидат педагогических наук, доцент