Реорганизация: шаг вперед

​Лицей №1598 был образован в 2009 году. На сегодняшний день в результате нескольких этапов реорганизации в состав лицея входят 3 школы и 9 дошкольных учреждений с численностью обучающихся и воспитанников 5500 человек.

Наверное, самое главное и самое сложное при создании новой образовательной организации – интегрировать множество коллективов друг в друга таким образом, чтобы не разрушить лучшее, приумножить его и по возможности распространить. Естественно, что любые изменения в процессе вызывают определенное сопротивление части сотрудников. Мотивы этого сопротивления понятны и объяснимы, но, к сожалению, часто неконструктивны. Большинство рассуждают и поступают вопреки, исходя из своих личных тревог, опасений, сомнений: «Мы так привыкли», «Всегда было хорошо, а почему сейчас это не устраивает», «У меня достаточно опыта, чтобы самостоятельно разобраться, как нужно действовать». Люди боятся перемен, боятся того, что это нарушит привычный график, отношения, позицию и статус в коллективе. Кстати, часто основаны эти страхи на внутреннем осознании зыбкости и своих позиций.Приведу пример: в одном школьном здании при распределении нагрузки все учителя истории дружно отказались от 8-х классов: «Там невозможно работать». Разбираемся почему, выясняем, кто с 5-го по 7-й там преподавал предмет. Называют трех учителей, то есть классы переходили из рук в руки, каждый ощущал себя временщиком и, по всей видимости, не утруждался. Вот и причина, а с ней и следствие – дети относятся к предмету так, как к нему же относятся их учителя, то есть безответственно. Такая же картина с иностранным языком, с частью других предметов. Это уже общая система работы: работаешь в классе год и отдаешь другому, никто не отвечает за качество, потому что невозможно в конечном счете установить, когда возникли пробелы в знаниях, а об отношении к учению вообще и к предмету в частности при таком подходе и говорить не приходится.Другой пример, связанный с боязнью показаться некомпетентным в новом коллективе: при распределении нагрузки выясняется, что часов по нескольким предметам в одном здании не хватает, а в другом – избыток. Достаточно правильно выстроить расписание, чтобы учителя могли в течение дня перейти из здания в здание. Это снимет перегрузку с одних, обеспечит загруженность других. Однако сопротивление есть и с одной, и с другой стороны. Первые, как уже было сказано, опасаются оказаться на «чужой» территории. Вторые боятся пустить «чужаков» на «свою». Беседуем, убеждаем, настаиваем. Многие вопросы удается решить, потому что в результате все же конструктивные доводы и здравый смысл берут верх.Иногда бывает иначе. За два года, что находимся в реорганизации, мы расстались с некоторыми учителями и воспитателями по разным причинам, в основном из-за нежелания абсолютно ничего менять в своем отношении к работе, к повышению результатов и при этом завышенных претензий на размер оплаты труда, поощрения, должности.Еще одной значительной проблемой, с которой мы продолжаем работать, стало сближение укладов жизнедеятельности всех структурных подразделений. Что мы под этим понимаем? Это то, что прямо или опосредованно влияет на личностное развитие каждого нашего ученика от двух до семнадцати лет, – прежде всего отношения взрослого к ребенку, детей друг к другу, всех сотрудников между собой и к родителям. Эти отношения позволяет формировать насыщенная, системно организованная жизнь детей на уроках и вне уроков. Она втягивает каждого в позитивную систему отношений, позволяет реализовать свои интересы, учиться ответственности за свои поступки и за результаты. Мы понимаем это так, что среда лицея – это вся жизнь ребенка, связанная с лицеем, начиная от утреннего «Здравствуйте!», включающая домашнее задание и поездку на экскурсию или участие в благотворительном проекте. Здесь не может быть мелочей. К сожалению, мы сталкиваемся с двойными стандартами (на уроке нельзя – после уроков не то чтобы можно, но «не замечаем»; должен делать то и это, но слишком хлопотно получить требуемое с ученика, сделаем вид, что необязательно). И опять тот же лейтмотив: «Так было всегда, зачем что-то менять?» Как работаем с этим? По-разному. Беседуем, проводим общие мероприятия на несколько зданий, приглашаем на праздники, конкурсы, акции, проекты в качестве и зрителей, и участников, оптимизируем послеурочную работу по всем направлениям.Серьезная проблема – повышение квалификации педагогов. Для повышения эффективности этого процесса возникла идея организовать внутреннюю систему повышения квалификации. Как? Через работу методических групп. Обозначили главные проблемы, придумали, через какие формы деятельности можно увидеть результаты, и предложили каждому выбрать себе группу, работающую над педагогическим проектом. Учебный год сейчас в разгаре, поэтому о конечном результате говорить рано, но процесс идет, и попутно решаются проблемы: люди учатся видеть себя в новом, большом коллективе; учатся конструктивно общаться на профессиональные темы; обращаются друг к другу за помощью, советом вместе создавать «продукт», который будет востребован на практике. Педагог читает, составляет задания, осваивает понятия стандарта и новые методические подходы – словом, действительно повышает свой профессиональный уровень.Одним из сложнейших вопросов стало и повышение уровня заработной платы. Казалось бы, в условиях комплекса это сделать гораздо проще, но ответ не так однозначен, как хотелось бы. Помимо перераспределения финансовых ресурсов, сокращения штата (завхозов, рабочих, бухгалтеров, заместителей директора, секретарей) имеет огромное значение соотношение дошкольных и школьных зданий. Совершенно очевидно, что более благополучны в финансовом отношении комплексы, где это соответствие более сбалансировано, в нашем случае соотношение 2:1. Помимо этого мы столкнулись с тем, что дошкольные учреждения неэффективны из-за годами складывавшейся привычки рассуждать и поступать в соответствии с принципом: «Если нельзя, но мы решили, что можно, то кто сказал, что нельзя?» И далее чудеса: полагается 1 ставка музыкального работника, тарифицируем – 1,5; полагается 2 ставки дворника – платим за 3… Спрашиваем: «Почему? Откуда?» Ответ, как вы догадываетесь, тот же: «Так было всегда!» Но все абсолютно хотят, чтобы зарплата выросла прямо сейчас и намного. Доказываем с цифрами в руках, что финансирование сегодня подушевое, что неоткуда взяться желаемым суммам, показываем, что только благодаря включению в комплекс возможно увеличение зарплаты, потому что «отрезали» оттуда и передали сюда… Словом, зарплату повышаем, но ставим ее рост в зависимость от возможностей всего учреждения и результатов конкретного педагога.Наших успехов и побед пока немного, и, возможно, они не настолько значимы, как хотелось бы. И все же они есть, мы гордимся ими, строим новые планы, хотя понимаем, что дальше легче не будет. С присоединением еще 11 зданий появятся новые, пока нам не известные проблемы.Первое, главное: по итогам 2013-2014 года лицей вошел в список 400 лучших школ; стал обладателем гранта мэра Москвы. Второе, основное, потому что благодаря этому случилось главное – меняется к лучшему каждая отдельно взятая часть лицея. Здесь – повысилась успеваемость; здесь – воспитатели провели семинар для коллег; здесь отремонтировали спортивную площадку, не знавшую ремонта более 20 лет; здесь – провели и получили удовольствие от театрального фестиваля; здесь – впервые провели защиту проектных работ… Вместе сделали многое… впрочем, не станем повторять. Потому что, говоря о проблемах и трудностях, говорили о том, что мы с ними работаем, говорили, как именно работаем. А это и есть наше самое важное достижение: мы работаем вместе и готовы работать вместе с теми, кто еще только готовится стать частью лицея.Константин ПЕТРОВ, директор лицея №1598