Развитие территориальной системы образования. Что и как нужно делать

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ №7. Планирование реализации стратегических задач развития

Продолжение. Начало в №№5-7, 9, 11-12, 14-16, 18-20, 21, 23-25, 28, 31, 33, 36, 38, 40, 41,44, 45

Почему не реализуются стратегии?

Продолжим разговор о ситуациях, когда стратегия не реализуется. Мы уже выяснили, что это может происходить как из-за проблем, вызванных ошибками при разработке стратегии, так и по причинам, связанным с ее реализацией. Одной из них было названо некачественное планирование, приводящее к сбоям из-за отсутствия должного ресурсно-организационного обеспечения реализации стратегических задач.

Что же означают эти слова «отсутствие должного ресурсно-организационного обеспечения реализации стратегических задач»? Казалось бы, все предельно понятно: есть стратегическая задача, есть (после коррекции структуры управления) подразделение или конкретный сотрудник, отвечающий за ее реализацию. Просто планируй конкретные действия (чаще всего мы пользуемся термином «мероприятия»), и все.

Действительно, нужно «просто спланировать»…

Предположим, в качестве одной из стратегических задач «кадрового» приоритета поставлена «организация повышения квалификации руководителей образовательных учреждений для работы в новых условиях». Что чаще всего делает чиновник регионального органа управления образованием, в ведении которого находится данный вопрос? Он дает соответствующее поручение ректору областного (республиканского) института повышения квалификации работников образования, а тот справедливо утверждает, что такая работа давно и систематически осуществляется, что не реже, чем один раз в пять лет все руководители образовательных учреждений повышают свою квалификацию (естественно, «для работы в новых условиях»). Конечно, ректор может принять решение организовать дополнительную подготовку. Однако чаще всего эта «дополнительная» подготовка не приносит дополнительных результатов. Большинство руководителей ОУ как не были готовы самостоятельно и эффективно хозяйствовать, так и не будут готовы.

Может быть, дело не в том, что нужно «организовать повышение квалификации руководителей образовательных учреждений для работы в новых условиях», а в том, чтобы «обеспечить готовность руководителей образовательных учреждений к работе в новых условиях»?

Не кроется ли причина неудачи в отсутствии четкой фиксации ожидаемых результатов повышения квалификации и индикаторов их достижения? В самом деле, если бы институту повышения квалификации были сформулированы четкие требования к уровню подготовленности руководителей образовательных учреждений (формирование умения «разработать бизнес-план», «составить смету доходов и расходов», «определить конкурентоспособность отдельных дополнительных платных образовательных услуг и произвести расчет их рентабельности»), все бы получилось?

Однако остается открытым вопрос: к какому сроку нужно произвести упомянутое повышение квалификации? Одно дело – переобучить всех за пять лет. Другое – за один год. Тем более что руководителей подведомственных образовательных учреждений в регионе больше тысячи. Где их всех обучить? И кто будет им преподавать?

Другая проблема: имеются ли необходимые ресурсы для реализации этих действий? Быть может, в региональном ИПКРО просто нет специалистов, которые научат «определять конкурентоспособность отдельных дополнительных платных образовательных услуг и производить расчет их рентабельности»? В то же время приглашение специалистов «со стороны» может быть нецелесообразным (они могут не знать специфику отрасли или специфику работы с данной целевой группой). Вдобавок такое приглашение может быть просто «не по карману» институту, если ему не выделят дополнительные бюджетные средства.

Так что легко сказать: «просто спланировать». Значительно труднее отобрать действия, приводящие к решению поставленных задач; зафиксировать ожидаемые результаты каждого действия и индикаторы достижения этих результатов (чтобы исполнителям было понятно, за что с них будут спрашивать); произвести расчет необходимых для реализации действий ресурсов и предусмотреть источники пополнения недостающих ресурсов; подготовить, наконец, сам плановый документ, из которого всем все будет ясно…

7.1 Планирование действий по реализации стратегии

В принципе разработка структуры управления (а именно постановка новых функциональных задач), как мы убедились в предыдущем учебном элементе, служит мостиком, позволяющим перейти от стратегии к тактике, от замысла изменений к их реальному осуществлению. Функциональные задачи отвечают на вопрос, что в принципе нужно делать сотрудникам аппарата для того, чтобы решить стратегические задачи. И уже на основе этого понимания определяется, что конкретно нужно сделать (какие действия или мероприятия нужно осуществить), к какому сроку, кому, за счет каких ресурсов, то есть разработать план (планы) реализации стратегии на определенный период времени.

Если долгосрочные стратегические задачи не всегда полностью соответствуют критериям SMART-анализа (см. учебный элемент №4), то краткосрочные или тактические планы по реализации стратегических задач должны в обязательном порядке полностью соответствовать требованиям конкретности, измеримости, приемлемости, реалистичности, определенности сроков. Это касается как поставленных в таких планах задач, так и конкретных мероприятий. Совокупность действий по реализации задачи должна обеспечивать ее достижение.

7.1.1 Конкретность действий и их адекватность задачам

Рассмотрим задачу «обеспечения готовности руководителей образовательных учреждений к работе в новых условиях», упомянутую выше. Какие более мелкие задачи (или задачи более низкого уровня) необходимо решить, чтобы обеспечить готовность? В принципе здесь нужно провести SWOT-анализ (включающий анализ внутренних и внешних проблем), подобный тому, что был сделан при разработке общей стратегии. Только фокусом этого анализа будет не достижение общих целей, стоящих перед системой образования региона, а реализация задачи «обеспечения готовности руководителей образовательных учреждений к работе в новых условиях». Заметим, что чем детальнее разрабатывалась общая стратегия, тем проще будет разрабатывать план решения этой задачи: в общей стратегии могла быть уже сформулирована значительная часть проблем, связанных с готовностью руководителей, а значит, уже были поставлены основные задачи по решению данной проблемы.

Предположим, что в результате анализа задача «обеспечение готовности руководителей образовательных учреждений к работе в новых условиях» была разделена на две более мелкие:

«обеспечение профессиональной готовности руководителей для работы в новых условиях», то есть обеспечение необходимой компетентности руководителей ОУ;

«стимулирование использования руководителями новых компетенций», то есть обеспечение психологической готовности к работе в новых условиях.

Заметим только, что мы, по существу, перевели стратегическую задачу первого уровня в две стратегические задачи второго уровня в полном соответствии с технологией, описанной в предыдущем учебном элементе. Этот пример иллюстрирует связь между разработкой структуры и планированием действий по реализации стратегии.

Поэтому в рамках своего функционала подразделение органа управления или конкретный специалист будет готовить мероприятия и действия, позволяющие в целях «обеспечения готовности руководителей образовательных учреждений к работе в новых условиях»:

изменить организационный механизм, содержание и формы повышения квалификации руководителей образовательных учреждений;

задействовать программы подготовки руководителей образовательных учреждений более высокого уровня (например, программы профессиональной переподготовки);

обеспечить (если это будет признано необходимым и при условии нахождения ресурсов) их «разовое» повышение квалификации по наиболее актуальным вопросам;

изменить программу и процедуру аттестации руководителей образовательных учреждений;

задействовать или изменить систему рейтинга образовательных учреждений;

задействовать или изменить систему доплат и надбавок руководителям образовательных учреждений и др.

Некоторые из этих действий и мероприятий будет возможно осуществить в течение одного года, другие – в среднесрочной перспективе, остальные могут потребовать более продолжительной работы. При этом реализация задач и действий не всегда напрямую связана со значительными дополнительными бюджетными ассигнованиями. Например, изменение программы аттестации руководителей, системы доплат и надбавок руководителям, рейтинга образовательных учреждений наряду с инициированием разработки программ профессиональной переподготовки руководителей учреждениями высшего или дополнительного профессионального образования (то есть стимулирование как спроса, так и предложения) может привести к созданию системы углубленной подготовки во многом и без непосредственного финансирования органом управления.

В некоторых регионах России уже сложилась ситуация, когда руководители образовательных учреждений получают профессиональную переподготовку или второе высшее образование за собственный счет или за счет внебюджетных доходов своих образовательных учреждений. Принципиально важным является тот факт, что орган управления обеспечил востребованность высокого уровня подготовленности руководителей и инициировал соответствующие предложения.

7.1.2 Показатели (индикаторы) достижения результатов

Для каждого планируемого мероприятия или действия должны определяться ожидаемые результаты и индикаторы их достижения (подробнее см. учебный элемент №4). Это необходимо как для четкой ориентации исполнителей, так и для возможности организации мониторинга реализации плана.

Например, планируемыми результатами изменения содержания и методов повышения квалификации руководителей образовательных учреждений может стать появление в программах повышения квалификации новых тем в соответствии с заказом территориального органа управления, а также использование новых форм и технологий обучения (например, интерактивных технологий, дистанционной формы, метода семинара-консультации).

Появление программ (или конкретных тем) в соответствии с выявленными профессиональными потребностями руководителей тоже можно рассматривать в качестве результата изменения содержания и форм ПК.

В качестве индикаторов достижения этих результатов могут использоваться: количество (или процент) тем, программ, технологий, форм работы, соответствующих заказу территориального органа управления и запросу руководителей образовательных учреждений.

Контролировать изменения содержания и форм ПК можно будет по результатам анализа программ повышения квалификации: путем анкетирования руководителей, прошедших программы повышения квалификации; проведением независимой от учреждения ПК экспертизы его результатов.

Другой пример. Сегодня большинство учреждений повышения квалификации руководящих работников сами себе формируют заказ (обосновывают запрос, под него разрабатывают и утверждают учебные планы, программы, штатное расписание, финансирование), организуют набор, обучают и оценивают результативность своей деятельности. В такой ситуации планируемым результатом изменения организационного механизма повышения квалификации руководителей может стать разработка нового механизма согласования спроса и предложения.

Индикаторами достижения требуемого результата может быть количество организаций, помимо учреждений ПК, формирующих заказ и организующих набор слушателей (например, ресурсные центры); независимая оценка результативности ПК (например, центром мониторинга), а также количество учреждений, осуществляющих ПК руководителей (как свидетельство создания конкурентной среды). Результаты анкетирования руководителей образовательных учреждений и независимая экспертиза дадут возможность отслеживать происходящие изменения.

Лев ФИШМАН, Валерий ДУДНИКОВ

Продолжение следует