Развитие территориальной системы образования. Что и как нужно делать

1.4. Основные понятия стратегического управления и логика его осуществления. Еще пятнадцать лет назад в управлении образовательными учреждениями и органами управления образованием использовались, в сущности, два вида планирования: годовое и оперативное. Долгосрочными называли планы работы на два-три года, и отличие состояло именно во временных рамках. Социально-экономическая ситуация вокруг образования была стабильной и не требовала от руководителей серьезных изменений как в деятельности учреждения или системы образования в целом, так и в подходах к постановке управленческих целей.

Досье «УГ»

Продолжение. Начало в №№5-7, 9

За последние десятилетия ситуация в сфере образования радикально изменилась. Образовательные учреждения стали юридическими лицами, перераспределение (но прежде всего определение) компетенций между уровнями управления образованием привело к необходимости значительного изменения функций руководителей всех уровней. Появившаяся самостоятельность в принятии решений позволила учреждениям и органам управления индивидуализировать свои цели, что в свою очередь поставило их перед необходимостью уделять гораздо больше внимания, чем в прошлом, решению проблем мобилизации и эффективного использования ресурсов.

Ресурсы можно получить от государства, муниципалитетов, предприятий, общественных организаций и частных лиц (включая родителей). Как правило, большинству обладателей ресурсов, необходимых учреждениям и территориальным системам образования, требовалось обоснование для их предоставления с соответствующими расчетами. Образовательные учреждения, органы управления стали разрабатывать программы развития на 3-5 лет. Такие программы в основном создавались в целевой форме (в форме структуры целей и задач), поскольку конкретный план действий на пять лет был бы излишне громоздок. Более того, такой план становился абсолютно нереальным, поскольку окружающая среда делалась все менее предсказуемой из-за происходивших изменений в обществе.

При неопределенности будущего и нехватке ресурсов образовательным учреждениям и системам образования приходится либо снижать уровень целей, либо искать дополнительные ресурсы. Руководители вынуждены осваивать новые способы деятельности по определению целей при недостатке ресурсов для их осуществления, причем сам поиск ресурсов становится одной из важнейших целей. Поэтому они стали разрабатывать стратегические планы своих учреждений или систем образования. Поначалу воспринимаемое как долгосрочное планирование в лексику руководителей стало входить понятие «стратегия».

Рассмотрим модель стратегического управления, изображённую на рис. 1.

Создание стратегии является очередным этапом деятельности руководителя, следующим за этапами определения видения (индивидуального представления руководителя о предназначении его организации), миссии организации (разделяемого субъектами внешней и внутренней среды организации представления об ее предназначении) и разработки идеальных целей. Опираясь на видение и анализируя собранную информацию об образовательных потребностях субъектов внешней среды, руководитель приводит организацию к формулировке миссии. Миссия задаёт общие ориентиры деятельности, выражающие смысл существования образовательного учреждения или той или иной системы образования. Тем самым миссия выступает в качестве критерия принятия основных решений в данной организации.

На основе миссии (или разработанных на ее базе идеальных целей) руководитель анализирует реальное состояние объекта управления и разрабатывает стратегию. Стратегию можно рассматривать как программную траекторию движения к цели. Стратегия не есть план действий в общепринятом в управлении смысле. План работы есть организационное распределение ресурсов. Стратегия разрабатывается с учетом требуемых ресурсов (на момент ее принятия может недоставать всех или части ресурсов) для решения долгосрочных задач. План, таким образом, является составной частью осуществления стратегии. Стратегия позволяет руководителю задавать четкие ориентиры в деятельности организации, осуществлять целенаправленное планирование и организацию ее работы.

В то же время стратегия нужна руководителю организации и для эффективного управления персоналом. Программа действий на перспективу создает у работников ощущение стабильности: зная стратегические задачи, люди имеют представление о том, ради какого будущего они работают сегодня. Это порождает чувство причастности к общим целям и объединяет работников для их достижения. Разработанная стратегия во многом определяет тактические планы действий персонала организации и организационно-управленческую структуру, которая обеспечивает исполнение плановых задач.

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ №2

Связь целей развития территориальной системы образования с запросами субъектов внешней среды

Поскольку дошкольное, общее, начальное профессиональное, дополнительное образование детей обеспечиваются государством или органами местного самоуправления, то на эту сферу полностью распространяются принципы и методы административного управления. В то же время изменение государственной идеологии в пользу развития рыночных отношений повлекло за собой внедрение хозяйственных методов управления, характерных для капиталистических стран. Эта тенденция захватила и те отрасли, которые остались в ведении государства или муниципалитетов.

Образование не явилось исключением. Как объекты управления отрасли образования наряду со своей «лицевой стороной» (неотъемлемая часть исполнительной власти государства или органа местного самоуправления) приобрели и «обратную сторону» – стали одновременно и сектором рыночной экономики. Более того, поскольку органам власти не на кого было переложить ношу ответственности за образование детей и молодёжи, а казна (на всех уровнях власти) значительно обеднела по сравнению с советским периодом, процесс перехода к хозяйственным методам управления в этой сфере пошёл быстрыми темпами. Настолько быстрыми, что законодательство порой не успевало за развитием событий.

В то же время в условиях демографической «ямы» обнаружилось значительное количество малочисленных образовательных учреждений, само существование которых оказалось экономически неэффективным (высокая стоимость поддержания их функционирования зачастую сочетается с весьма низким качеством предоставляемых ими услуг). Может быть, все их закрыть, как это делается собственником нерентабельных предприятий в рыночной экономике? Но как же тогда быть с «социальным благом», каковым является образование?

Как быть с некоторыми учреждениями начального профессионального образования, которые продолжают всеми правдами и неправдами готовить юношей и девушек по специальностям, которые уже никогда не будут востребованы? Приказать им (то есть воздействовать административно), чтобы готовили по другим? Но это требует существенного вложения ресурсов на переоборудование или создание новой базы производственного обучения, переподготовки или замены (!) педагогических кадров. А этих ресурсов в распоряжении органов управления нет.

Приведенные примеры показывают, что в образовательной отрасли одними методами административного управления уже обойтись невозможно, но и полагаться полностью на методы бизнес-менеджмента также нельзя. Поэтому отрасль образования сегодня закономерно является объектом, где используются как методы административного управления, так и бизнес-менеджмента. (См. рис.).

Приведём еще несколько аргументов в пользу применения в образовании методов управления, характерных для деловой организации.

Обычно понятие «деловая организация» связано с деятельностью частных компаний, приобретающих средства производства и реализующих продукцию на рынке товаров и услуг. Производственный процесс в таких компаниях подчинён созданию добавленной стоимости, которая является основой для прибыли.

Как уже отмечалось ранее (см. учебный элемент №1), сфера образования, как и частные компании, производит добавленную стоимость, которая имеет форму добавленного интеллектуально-нравственного и трудового потенциала выпускников. В постсоветское время непосредственные производители образовательных услуг – государственные и муниципальные образовательные учреждения – получили также право (закреплённое законодательно) на использование внебюджетных доходов.

Жизнь потребовала от органов управления образованием увязки образовательной политики с национальными, региональными, местными приоритетами экономического развития, учёта спроса на местных рынках труда, установления более тесных отношений с социальными партнёрами, обеспечения переобучения безработных и обучения взрослого населения. Изменился подход и к определению качества процесса и конечных результатов работы отрасли.

Деятельность отрасли образования в целом и её составных частей становится всё более сходной с работой деловых организаций в условиях рыночной экономики. В связи с этим возникает возможность и необходимость использования в ней методов, применяемых для анализа внутренней и внешней среды деловой организации, и приёмов бизнес-менеджмента.

В данном учебном элементе мы сосредоточимся на формулировании целей территориальной системы образования. При этом будем использовать логику стратегического менеджмента: основные цели (как детализация миссии организации) должны ориентироваться на удовлетворение запросов субъектов ее внешней среды. Иными словами, образование – не самоцель, а средство удовлетворения и реализации интересов потребителей и заказчиков образовательных услуг.

Можно ли оставаться на другой позиции: образование – «священная корова», ему должны поклоняться, его должны кормить, невзирая на результаты? Можно. Но только тогда мы окажемся в ситуации, когда магазины – для продавцов, бани – для банщиков, а парикмахерские – для парикмахеров. Мы это уже проходили и сегодня отчетливо видим, что происходит с такими магазинами, банями, парикмахерскими.

2.1. Параметры внешней среды

Любая организация находится в тесном взаимодействии с внешним окружением. Причем именно внешняя среда организации прежде всего и определяет ее миссию и (или) долгосрочные цели. Не является исключением и отрасль образования.

Внешняя среда определяет количественные и качественные параметры спроса на образовательные услуги; регулирует деятельность органов и организаций, обеспечивающих и производящих эти услуги; служит источником материальных и людских ресурсов; потребляет конечную продукцию.

Внешняя среда включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по характеру, степени и периодичности влияние на сферу образования в целом или на её отдельные элементы.

Сама сфера образования также влияет на внешнюю среду. Внешняя среда формируется в процессе деятельности этой отрасли и меняется со временем, если отрасль меняет стратегию, виды производимых услуг, потребителей и т.п.

Можно выделить две составляющие внешней среды, имеющие разную степень влияния на отрасль образования: макроокружение и непосредственное окружение, которые в бизнес-менеджменте часто именуются соответственно макросредой и деловой средой.

2.2. Макроокружение

Макроокружение – это часть внешней среды, которая оказывает косвенное влияние на всю отрасль образования (см. рис.).

Блок-схема стратегического управления

Отрасль образования как объект смешанных

Рис. 2.3. Схема макроокружения отрасли образования