Развитие территориальной системы образования. Что и как нужно делать

Прокомментируем содержание кейса (см. предыдущий номер). Характерным является то, что сотрудники аппаратов управления четко разделяют компетенцию образовательных учреждений и органа управления. Орган управления сам по себе не реализует запросы субъектов внешней среды (человека, общества, государства), он не осуществляет «формирование ключевых компетентностей», не «сохраняет здоровье детей» и так далее. Это то, что призваны делать образовательные учреждения. И если они этого не делают или делают некачественно, то на это есть разные причины. Есть препятствия, которые должны преодолевать сами образовательные учреждения, а именно – педагоги и руководители, а есть проблемы (другие), которые необходимо решать органу управления образованием.

Продолжение. Начало в №№5-7,9,11,12,14-16, 18-20

То, что «педагогические кадры зачастую технологически не готовы к достижению новых образовательных результатов», – прежде всего проблемы самих педагогов. У руководителей образовательных учреждений другие проблемы, из-за которых они по тем или иным причинам не обеспечивают требуемую технологическую подготовку своих кадров (например, не стимулируют такую подготовку, не предъявляют конкретных требований, не задают конкретных ориентиров своим методическим службам, не формулируют запросов к вышестоящим органам управления на повышение квалификации педагогов).

А вот то, что муниципальный орган управления «не формирует конкретный запрос к учреждениям дополнительного профессионального образования на повышение квалификации кадров» (которые, как правило, являются элементом региональной инфраструктуры и подчиняются региональным органам управления образованием), не позволяет педагогам и руководителям быть готовыми к изменению деятельности образовательных учреждений.

Прокомментируем еще несколько проблем, сформулированных работниками органов управления. Действительно, все, что касается структуры сети образовательных учреждений – это компетенция соответствующего органа управления (муниципального – для сетей муниципальных учреждений), а не руководителей ОУ. И то, что «существующая структура сети не позволяет рационально использовать ресурсы для обеспечения доступности и повышения качества образования» (известно, например, как высоки затраты на обучение каждого ребенка в малочисленных учреждениях, при этом, как правило, качество образования в них является низким) – проблема именно органа управления.

Да, «осуществляемый руководителями школ контроль не ориентирует педагогов на достижение новых результатов», это – проблема руководителей учреждений. Но ведь очевидна и проблема органа управления: «осуществляемый органом управления контроль не ориентирует руководителей учреждений на формирование ключевых компетентностей учащихся».

Работники аппарата могут хоть ежедневно призывать руководителей образовательных учреждений учитывать потребности учащихся, их родителей, местного сообщества, но вряд ли добьются чего-либо существенного в переориентации деятельности образовательных учреждений без изменения целого ряда механизмов, находящихся в их компетенции: «в сети учреждений не работают механизмы ориентации деятельности образовательных учреждений на удовлетворение социального запроса».

Кстати, на этом примере можно увидеть, что представленные в кейсе проблемы имеют разный уровень. Ведь проблемами-причинами того, что «не работают механизмы ориентации деятельности ОУ на удовлетворение социального запроса», являются следующие проблемы, названные в кейсе:

критерии оценки деятельности образовательных учреждений не мотивируют их руководителей на удовлетворение изменяющегося запроса к образованию;

действующие механизмы управления образованием не способствуют развитию конкуренции образовательных учреждений, что снижает их заинтересованность в удовлетворении разнообразных интересов детей (речь идет, например, об организационно-финансовых механизмах: действительно, сметное финансирование, в отличие от предусмотренного законом нормативного, не создает конкурентной среды);

не работают механизмы общественно-государственного управления образованием, что препятствует согласованию социального запроса к образованию.

3.4.4. Внешние проблемы органа управления образованием

Продолжим рассмотрение технологии проблемного анализа для выработки стратегии деятельности органа управления на примере муниципальной системы образования и проблем ее органа управления.

При формулировании внешних проблем (угроз), то есть тех проблем, решение которых находится вне компетенции руководителя организации, или проблем, которые он не может решить самостоятельно, необходимо четко определить границу внутренней и внешней среды.

Для муниципальной системы образования эта граница проходит по органу управления образованием муниципалитета, несмотря на то, что он сам является подразделением органа местного самоуправления. Однако речь идет о разработке стратегии именно органа управления образованием. Учет же ситуации в муниципалитете можно осуществить посредством анализа макросреды и деловой среды муниципальной системы образования (см. два первых учебных элемента), в том числе через формулирование запросов муниципалитета при разработке ее миссии или в процессе постановки целей.

Формулирование внешних проблем (угроз) требует большой осведомленности специалиста, проводящего анализ, о процессах, происходящих вне организации, в макросреде и ее деловой среде. Дело в том, что мы обычно лучше знаем то, что находится в пределах нашей компетенции, то, за что мы непосредственно несем ответственность.

Поэтому особую сложность представляет не просто формулирование угроз как фиксаций видимых внешних препятствий, но и их причин. Сразу не всегда удается однозначно указать субъекты.

Невооруженном глазом видно существенное отличие в качестве формулирования внешних угроз специалистами муниципальных органов управления по сравнению с отмеченными ими же внутренними проблемами. Из приведенных выше формулировок даже не всегда понятно, о чем идет речь. Поэтому необходимо дать небольшой комментарий.

Так, формулируя первую проблему, специалисты из разных территорий имели в виду совершенно разные угрозы. В одних случаях речь шла просто о негативном освещении средствами массовой информации ситуации в системах образования, то есть руководители просто «пеняли зеркалу». В других ситуациях (в территориях, где модернизация образования стала реальностью) подразумевалось использование средств массовой информации противниками перехода на нормативное финансирование, осуществления реструктуризации сетей образовательных учреждений и т.д.

В пятой проблеме, по существу, фиксируется несоответствие спроса и предложения («мы хотим оказывать вам дополнительные платные услуги, а вы не хотите за них платить»). В седьмой – целый комплекс вопросов, требующий отдельного профессионального разговора (на каждой территории в зависимости от осуществленных шагов имели в виду различные проблемы): расхождение Закона «Об образовании» и Налогового кодекса (в части налоговых льгот); противоречия Закона «Об образовании» и Гражданского кодекса (в части правового статуса образовательного учреждения); сложности состыковки нормативного финансирования с казначейским способом исполнения бюджета и т.д. В принципе к этой группе можно отнести и девятую проблему.

Восьмая же угроза отмечает осознание чиновниками двух разных проблем: проблемы межведомственного взаимодействия (муниципальный орган управления образованием не может повлиять на учреждения регионального или, тем более, федерального подчинения) и, по существу, внутренней проблемы органа управления (который не изучает потребности рынка труда на территории муниципалитета).

Для реализации этапа стратегического анализа и последующего построения стратегии регионального органа управления образованием, в принципе необходимо осуществить те же шаги, которые были намечены для муниципального органа управления образованием. Нужно отыскать проблемы в деятельности регионального органа управления, которые являются причинами того, что муниципальные органы и образовательные учреждения не могут решить свои проблемы, а также сформулировать проблемы, непосредственно относящиеся к компетенции регионального органа управления. Затем необходимо сформулировать внешние проблемы (угрозы) регионального органа управления образованием.

Лев ФИШМАН, Валерий ДУДНИКОВ

Продолжение следует

Кейс №4. Формулировки внешних проблем муниципальных органов управления образованием.

На семинарах, проведенных в различных регионах России, руководители и специалисты муниципальных и региональных органов управления образованием так сформулировали внешние угрозы.

1. Средства массовой информации отрицательно влияют на эффективность реализации задач модернизации образования.

2. Недостаточный уровень технологической подготовки выпускников учреждений педагогического образования не позволяет им эффективно адаптироваться в образовательных учреждениях.

3. Учреждения дополнительного профессионального образования не обеспечивают подготовку кадров к реализации проводимых изменений.

4. Состояние муниципальной инфраструктуры не позволяет обеспечить компьютерную грамотность учащихся.

5. Неплатежеспособность части населения не позволяет обеспечить детей дополнительными услугами.

6. Уровень финансирования образования органами власти не дает возможности привлекать квалифицированные кадры для решения новых задач.

7. Несовершенство законодательной базы не позволяет муниципалитету эффективно решать проблемы образования.

8. Не разработаны механизмы взаимодействия муниципальной образовательной системы с работодателями и учреждениями НПО, что приводит к несоответствию предложения и спроса на начальное профессиональное образование.

9. Существующие межбюджетные отношения не позволяют обеспечить стабильное финансирование образования и ограничивают приток дополнительных финансовых средств.

______________________________________

Сокращенное изложение учебно-консультационного пособия «Управление развитием территориальной системы образования», подготовленного Николаем Петровым, Львом Фишманом, Валерием Дудниковым и Викторией Прудниковой (М., Логос, 2005).