Развитие территориальной системы образования. Что и как нужно делать

Кейс №2. Перевод проблем внешней среды территориального органа управления образованием в стратегические задачи

Продолжение. Начало в №№5-7, 9, 11-12, 14-16, 18-20, 21, 23-25

На многочисленных семинарах, проведенных авторами в различных регионах России, у руководителей и специалистов муниципальных и региональных органов управления образованием обычно возникали трудности с переводом сформулированных внешних проблем в стратегические задачи муниципальных органов управления образованием. Ниже (с минимальной правкой) приведены сформулированные работниками муниципальных органов управления образованием задачи деятельности их аппаратов, перечень которых начат в кейсе №1.

Стратегические задачи аппарата территориального управления

Из анализа внешних проблем органа управления

37. Обеспечить постоянное взаимодействие со средствами массовой информации с целью повышения эффективности реализации задач модернизации образования.

38. Лоббировать в государственных органах управления образованием изменение программ подготовки педагогов в вузах с целью улучшения технологической подготовки будущих педагогов.

39. Задействовать в территории программу адаптации молодых специалистов.

40. Информировать региональный орган управления образованием о рассогласовании спроса и предложения на повышение квалификации кадров.

41. Изменить механизмы взаимодействия территориального управления с учреждениями дополнительного профессионального образования с целью удовлетворения ими запроса на повышение квалификации кадров.

42. Организовать деятельность по оформлению и предъявлению учреждениям дополнительного профессионального образования запроса на повышение квалификации кадров.

43. Организовать взаимодействие с органом местного самоуправления по вопросу изменения состояния инфраструктуры с целью обеспечения формирования компьютерной грамотности.

44. Обеспечивать образовательные учреждения информацией и организовать консультирование руководителей для привлечения внебюджетных средств посредством грантов и специальных программ с целью расширения дополнительных услуг для детей.

45. Включать в контрольную деятельность аппарата вопросы максимального использования возможностей учебного плана ОУ для расширения спектра бесплатных услуг для детей.

46. Лоббировать в органах власти интересы образования по вопросу поддержки привлечения в образование кадров, способных решать новые задачи.

47. Лоббировать в органах государственной власти интересы образования по вопросу согласования законодательства.

48. Задействовать механизмы взаимодействия территориальной образовательной системы с работодателями и учреждениями профессионального образования с целью согласования предложения и спроса на образовательные услуги.

49. Лоббировать в государственных органах и органах местного самоуправления изменение межбюджетных отношений с целью стабильного финансирования образования и притока дополнительных финансовых средств.

Еще раз очень кратко: авторы полностью отдают себе отчет в том, что у вас могут возникнуть вопросы по поводу качества формулировок, полноты списка задач, их уровня (он у разных задач действительно очень разный). Но это задачи, которые поставили не авторы, а ваши коллеги. И названные дефекты можно (и нужно) устранить при дальнейшей работе. А сейчас важно овладеть технологией.

4.3 Стратегические приоритеты

Перед вами длинный список задач (в предлагаемых кейсах их около пятидесяти), которые в долгосрочной и среднесрочной перспективе необходимо решить органу управления образованием. Совершенно понятно, что работать с таким списком крайне неудобно. Также понятно, что единственный способ уменьшения количества задач – сгруппировать их, выделив те или иные приоритетные направления стратегии.

В менеджменте можно найти различные подходы к выделению стратегических приоритетов из списка стратегических задач. Утверждается, например, что слишком большое количество приоритетов создает неудобства в работе руководителя так же, как и слишком малое. В первом случае все приоритеты просто невозможно охватить, во втором – слишком большое количество стратегических задач будет стоять за каждым приоритетом. Можно найти разные рекомендации для выделения приоритетов (мы к ним вернемся ниже). Но все эти рекомендации заканчиваются примерно одинаковыми словами о том, что реально приоритеты выбираются в значительной степени на основе опыта руководителя организации, его понимания политической ситуации, приоритетов вышестоящей организации.

Давайте попробуем воспользоваться именно этими соображениями (строго говоря, соображениями здравого смысла) и выделить приоритеты из того списка стратегических задач, который вы наработали для территориальных органов управления образованием своего региона.

Кейс №3. Формулировка стратегических приоритетов деятельности территориальных органов управления образованием

На семинарах, проведенных авторами в различных регионах России, руководители и специалисты муниципальных и региональных органов управления образованием обычно выделяли от четырех до шести приоритетных направлений своей деятельности на среднесрочную перспективу. Ниже (с минимальной правкой) приведены наиболее типичные варианты формулировок. После каждого приоритета указаны номера задач из списков, представленных в кейсах №1 и №2.

Стратегические приоритеты территориального органа управления образованием

1. Обеспечивать изменение структуры сети учреждений территориальной системы образования для достижения новых результатов образования при эффективном использовании ресурсов (4, 5, 7, 9, 13, 15, 17, 29, 36, 44).

2. Использовать организационно-финансовые механизмы, позволяющие повысить эффективность территориальной системы образования и привлекать в систему дополнительные ресурсы (3, 6, 14, 19, 20, 29, 34).

3. Обновлять механизмы работы с кадрами территориальной системы образования для обеспечения новых результатов (1, 2, 8, 11, 12, 21, 26, 39, 42, 44).

4. Модернизировать управление территориальной системой образования, ориентируя контрольную деятельность и мониторинг качества образования на достижение новых результатов (11, 12, 18, 20, 22, 23, 26, 27, 28, 31, 32, 45).

5. Изменять механизмы взаимодействия с субъектами внешней среды территориальной системы образования для повышения адекватности образовательных услуг запросам субъектов внешней среды, построения партнерских отношений и увеличения поступления ресурсов в систему образования (10, 20, 29, 30, 32, 33, 35, 37, 38, 40, 41, 42, 43, 46, 47, 48, 49).

На наш взгляд, все отмеченное в кейсе № 3 позволяет сделать важные выводы. Во-первых, легко заметить, что отсутствуют формулировки типа «формирование ключевых компетентностей», «сохранение здоровья детей», «повышение качества подготовки выпускников системы НПО» и т.д. Такие формулировки могут выступать в качестве целей системы образования территории. Но эти цели достигаются деятельностью всей системы образования и ее отдельных учреждений, а мы говорим о задачах органа управления и стратегических приоритетах деятельности органа управления, который не формирует компетентности, не сохраняет здоровье, не готовит учащихся начального профессионального образования. Все это делают образовательные учреждения. Вот почему оказалась «нераспределенной» по приоритетам шестнадцатая задача «Органу управления организовывать участие детей в социальных мероприятиях с целью формирования у них ключевых компетенций (умение решать проблемы, умение работать в команде)». Эта задача и не могла войти, потому что орган управления детьми непосредственно не занимается.

Чем же тогда занимается территориальный орган управления образованием? Как и всякий территориальный руководящий орган крупной деловой организации, осуществляющей свою деятельность в масштабах всей страны, территориальный орган управления образованием должен осуществлять политику центрального органа управления (штаб-квартиры) и отвечать за эффективное производство соответствующих услуг в масштабах вверенной ему территории.

Как мы уже отмечали, политика государства в области образования в настоящее время и в обозримом будущем базируется на трех китах, имеющих свои имена:

доступность

качество

эффективность.

Провозглашенная государством политика преобразуется в стратегические проблемы и задачи развития образования на все еще необъятных территориях Российской Федерации. Территориальный орган управления образованием и вы, коллега, как его сотрудник несете ответственность за определение проблем и стратегических задач территориальной системы образования.

Операционное звено территориальной системы образования – непосредственные производители образовательных услуг – призвано решать задачи развития, находящиеся в их компетенции. Органы управления образованием берут на себя решение системных задач, неподъемных и нехарактерных для отдельных учебных заведений. Эти задачи связаны с осуществлением главной управленческой функции территориального органа управления образованием в условиях рыночной экономики – приведением в соответствие предложения образовательных услуг на местном рынке со спросом на них со стороны субъектов внешней среды (потребителей, заказчиков, плательщиков и др.).

Стратегические приоритеты, сформулированные в кейсе № 3, при всей их недоработанности в целом отвечают изложенным выше принципам. Все вместе они базируются на трех китах государственной политики в области образования, и в то же время каждый из них так или иначе связан с осуществлением названной выше главной функции территориального органа управления.

Приводим некоторые «технические» пояснения и замечания, которые вам, коллега, могут быть полезны при формулировке стратегических задач и приоритетов. В процессе группировки по приоритетам становятся заметны погрешности в формулировке задач (а значит, и проблем). Например, из формулировки двадцатой задачи «в территориальной сети применять механизмы ориентации деятельности образовательных учреждений на удовлетворение социального запроса» не очень понятно, о каких механизмах идет речь. Следовательно, эта проблема не вполне вскрывала причины отсутствия или недостаточной ориентации деятельности образовательных учреждений на удовлетворение социального запроса.

Такими механизмами могут служить организационно-финансовые инструменты (например, нормативное финансирование учреждений общего образования), контрольные механизмы (например, мониторинг органом управления степени удовлетворения социальных запросов), наконец применяемые в системе образования территории способы взаимодействия учреждений с субъектами внешней среды (например, введение управляющих советов). Вот почему двадцатая задача включена во второй, четвертый и пятый приоритеты.

Похожая ситуация с задачей №29 – «изменять подходы к организации дополнительного образования детей для более эффективного удовлетворения разнообразных интересов детей и подростков». Здесь речь может идти и об изменении структуры сети (распределении программ дополнительного образования детей по учреждениям общего и дополнительного образования), и об изменении способов финансирования дополнительного образования (например, финансирования образовательных программ, а не учреждений), и об изменении способов взаимодействия с субъектами внешней среды (создания механизмов формирования заказа).

Что касается не очень, видимо, понятной некоторым читателям задачи №34, то она неоднократно формулировалась специалистами разных регионов и связана с высокой степенью монополизации в организации питания детей, а по существу с ограничением финансово-хозяйственной самостоятельности руководителей школ, которым навязывают услуги комбинатов детского питания, поставщиков продуктов и т.д.

Следует отметить, что некоторые участники семинара выделяли шестой приоритет, связанный с изменением деятельности аппарата самого органа управления, структуры органа управления, повышения уровня подготовленности чиновников, с изменением самой системы управления в территории (последнее характерно в большей степени при разработке стратегий региональных органов управления образованием). В кейсе №3 эти задачи находятся в четвертой группе вместе с задачами, связанными с изменением информационных потоков в системе образования, в частности с контрольными функциями органа управления.

И еще одно соображение, которое необходимо учитывать при разработке стратегии. Решение каких-либо задач, отнесенных вами к одному из приоритетов, будет обязательно создавать более благоприятные условия для решения задач, относящихся к другому приоритету, если они выстроены для достижения взаимосвязанных целей. Более квалифицированные кадры руководителей образовательных учреждений смогут лучше работать в условиях измененного организационно-финансового механизма. Использование новых финансовых механизмов (например, нормативного финансирования) подтолкнет реструктуризацию сетей образовательных учреждений. Введение новых контрольных механизмов, ориентирующих образовательные учреждения на достижение новых результатов, побудит их персонал повышать свою квалификацию, недостаточный уровень которой неизбежно обнаружится.

Теперь можно приступить собственно к разработке стратегии регионального органа управления образованием. Для этого вам придется последовательно проделать все шаги, которые были перечислены в данном учебном элементе. У вас есть очень важный задел – сформулированные в конце предыдущего учебного элемента проблемы регионального органа управления. Как мы теперь понимаем, это самое главное. Кроме того, вы уже знаете, как переводятся в задачи внутренние и внешние проблемы. Вы можете отличить действительно стратегическую задачу от тактической или просто действия. Вы также понимаете принципы группировки задач органа управления в его стратегические приоритеты.