Развитие территориальной системы образования. Что и как нужно делать

Вернемся к общей модели стратегического управления, рассмотренной в первом, затем в шестом учебном элементе.

Окончание. Начало в №№5-7, 9, 11-12, 14-16, 18-20, 21, 23-25, 28, 31, 33, 36, 38, 40, 41, 44-46, 48, 49 за 2006 г., №2, 3 за 2007 г.

8.6. Корректировка стратегии

Как только сотрудники аппарата и подведомственные учреждения начинают реализовывать поставленные перед ними новые задачи (работать по планам), руководители органа управления включаются в контрольную деятельность и на основе данных мониторинга начинают сравнивать полученные результаты с запланированными. Они оценивают не только выполнение планов, но и заданий, функциональных задач. Если, например, сотрудники аппарата не достигают заданных результатов, то может быть целесообразным внести поправки в их деятельность и во взаимодействия друг с другом, то есть скорректировать структуру управления. Вполне возможно, что на этапе изменения структуры территориального управления руководители не сумели учесть все факторы или что-либо изменилось после ее утверждения.

Вместе с тем анализ информации о трудностях работников при реализации поставленных задач заставляет руководителей вернуться к оценке своей политики, утвержденных процедур, правил и тактических планов. Нельзя исключать, что на этапе планирования реализации стратегии руководители могли что-то упустить или ситуация могла измениться непредсказуемо. Планы – это всего лишь прогнозы будущего, и руководителям приходится постоянно анализировать и корректировать их для достижения стратегических задач.

Корректируя тактику, руководители не могут не обратиться к оценке разработанной стратегии. Она не должна быть догмой, ибо, как уже говорилось, это не более (но и не менее), чем средство для обеспечения движения организации в заданном направлении. Руководителям через некоторое время (полгода, год) приходится отвечать на вопросы: та ли выбрана траектория движения к целям, хватает ли ресурсов для движения в заданном направлении, решает ли организация поставленные задачи? Получив ответы, руководители органа управления вносят, если необходимо, коррективы не только в тактические или среднесрочные планы, но и в стратегию.

Корректировка стратегии не может не затрагивать таких важных элементов стратегического управления, как миссия и цели. Руководителям органа управления необходимо (иногда даже прежде, чем корректировать стратегию) проанализировать сформулированные цели. Миссия и цели – это тоже прогнозы результатов, и вполне допустимо, что при их определении были допущены ошибки. Например, могли быть поставлены не очень реальные цели, а миссия сформулирована таким образом, что не совсем понятно, к чему должна стремиться система образования территории. Кроме того, важно помнить, что миссия формулируется на основе видения и внешних запросов к системе образования, но запросы через определенное время могли измениться, а видение устареть. Поэтому руководителям периодически следует проводить переоценку миссии и целей организации.

Кроме того, корректировка миссии поможет руководителям органа управления подвергнуть анализу свое видение и «осовременить» его с учетом меняющейся ситуации.

Говоря о технологии корректировки стратегии, необходимо заметить, что на основе мониторинга реализации исполнителями функциональных задач (заложенных в планах и инструкциях) руководители получают информацию о степени достижения запланированных результатов. Оценивая выполнение или невыполнение функциональных задач, руководитель принимает решение о корректировке стратегических задач. Корректируя стратегические задачи по времени и содержанию, руководитель изменяет траекторию движения организации к целям, то есть стратегию ее развития.

Заключение

Подведем итоги работы

Вот и завершается наш диалог об управлении развитием территориальной системы образования и совместная работа по совершенствованию деятельности органа управления образованием, в котором вы работаете. Авторы очень надеются, что это был именно диалог, а не просто чтение, и что он помог вам не только несколько иначе взглянуть на деятельность территориального органа управления образованием в условиях модернизации, но и внести в эту деятельность реальные изменения.

Давайте подведем некоторые итоги. Концепция стратегической деятельности территориального органа управления образованием по развитию территориальной системы в новых условиях может быть представлена следующим образом.

1. В условиях рыночной экономики территориальная система образования с позиций управления может рассматриваться как деловая организация, производящая образовательные услуги для внешних потребителей и заказчиков в соответствии с их запросами и с учетом требований государственной политики по обеспечению доступности, качества и эффективности предоставляемых образовательных услуг.

2. Конечной продукцией производства образовательных услуг является интеллектуально-нравственный и трудовой потенциал обученных, а добавленной стоимостью – прирост данного потенциала, выражающийся в приобретенных знаниях, трудовых компетенциях и жизненных навыках.

3. Непосредственными производителями образовательных услуг, операционной базой территориальной системы образования являются государственные и негосударственные организации образования.

Обеспечение баланса спроса и предложения образовательных услуг становится основной стратегической задачей территориального органа управления образованием.

В новых условиях орган управления образованием должен исходить из того принципа, что не «образованию должны», а «образование должно» удовлетворять изменяющиеся запросы людей, их сообществ и государства на образовательные услуги.

4. Орган управления обеспечивает условия для того, чтобы эти услуги соответствовали запросам потребителей и заказчиков, были доступными и качественными, а их производство эффективным.

Для осуществления своих функций орган управления изменяет механизмы, задействованные в системе образования территорий: финансовые, организационные, информационные и др.

5. В сегодняшних условиях невозможно обеспечить необходимые изменения, пользуясь исключительно административными методами управления (которых, впрочем, никто не отменял). Необходимо не просто «озадачивать» производителей образовательных услуг (образовательные учреждения), но и на своем уровне компетенции создавать условия для выполнения поставленных задач.

Перейдем теперь от концептуальных итогов к практическим результатам совместной работы. Выясним, что авторы пытались… нет, не объяснить, не показать, а передать основные методы и технологии стратегической деятельности территориальных органов управления образованием в современной ситуации.

Во-первых, понимание целей территориальной системы оказания образовательных услуг как удовлетворения запросов субъектов внешней среды (личности, общества, государства); технологию разработки таких целей через идентификацию субъектов внешней среды территориальной системы образования и определение их позиций (потребитель, заказчик, плательщик, конкурент, поставщик, посредник); методы изучения запросов заказчиков и потребителей образовательных услуг.

Во-вторых, технологию SWOT-анализа внешней и внутренней среды территориальной системы образования и разделения сфер полномочий территориальной структуры образования в достижении целей развития; формулирование управленческих проблем как препятствий для реализации запросов субъектов внешней среды; разделение проблем и разграничение полномочий образовательных учреждений и органов управления образованием различного уровня; нахождение и сканирование внутренних и внешних проблем территориального органа управления.

В-третьих, понимание взаимной обусловленности и различий стратегии развития территориальной системы образования и стратегии деятельности органа управления по осуществлению этого развития; технологию постановки стратегических задач территориальных органов управления образованием и определения стратегических приоритетов их деятельности. В том числе перевод проблем развития образовательных учреждений в стратегические задачи органа управления территориальной системы образования; перевод в стратегические задачи проблем, решение которых находится в компетенции органа управления; перевод внешних проблем в стратегические задачи органа управления; выделение стратегических приоритетов деятельности органа управления территориальной системы.

В-четвертых, понимание технологий осуществления важнейших стратегических приоритетов деятельности территориальных органов управления образованием в условиях модернизации. А именно: оптимизации структуры сети образовательных учреждений территориальной системы образования; изменения организационно-финансовых механизмов ее функционирования; развития человеческих ресурсов территориальной системы; изменения ее взаимодействий с субъектами внешней среды (в том числе через развитие партнерских отношений); построения новой системы контроля функционирования территориальной системы и мониторинга качества образования.

В-пятых, понимание необходимости перестройки структуры аппарата органа управления для реализации стратегии развития; технологию изменения структуры органа управления в соответствии со стратегическими задачами.

В-шестых, технологию планирования ресурсно-организационного обеспечения реализации стратегических задач территориального органа управления образованием, включая балансовый метод планирования и составление планового документа.

Наконец, в-седьмых, технологию мониторинга осуществления стратегии органа управления образованием на основе показателей и критериев реализации стратегических задач и действий по их осуществлению, планирования информационных потоков и принятия решений по коррекции планов и стратегии в целом.

Авторы выражают надежду, что вы, коллега, сумели разобраться в той новой роли, которую играют территориальные органы управления образованием в условиях рыночной экономики, и смогли разработать стратегические приоритеты (хотя бы один!) развития на ближайшую перспективу для вашей территориальной системы образования. И вам также удалось определить конкретные механизмы, при помощи которых ваш орган управления образованием сможет обеспечить осуществление сформулированных стратегических задач.

Теперь дело за малым – надо все это осуществить на практике.

В добрый путь!

Лев ФИШМАН, Валерий ДУДНИКОВ