На чтение: ≈ 48 мин.Государственная столичная гимназия (38-е место в рейтинге школ Москвы по итогам 2013-2014 учебного года), начавшая свою историю в 1993 году и пережившая за это время 4 этапа реорганизации, сегодня представляет собой сообщество одиннадцати подразделений.
В шести зданиях гимназии реализуют программы дошкольного образования, пять подразделений – школы, в которых по-разному представлены уровни общего образования. Государственная столичная гимназия сегодня имеет обширную географию: три километра разделяет самые крайние точки территории, занимаемой гимназией в Бибиреве. Более 4000 обучающихся получили право именовать себя гимназистами Государственной столичной. Все это свидетельствует о новом этапе развития Государственной столичной гимназии и новых педагогических задачах. Как понимает сегодня свою миссию Государственная столичная гимназия и на какие механизмы реализации образовательной программы делает сегодня ставку?С первых лет существования Государственной столичной гимназии учащиеся и педагоги жили под девизом: «Не для школы – для жизни учимся». Гимназия построила образовательное пространство, которое обеспечивало своим выпускникам отличные стартовые возможности: высокий уровень образования, уверенность в своих возможностях, готовность учиться самостоятельно. Стабильный успех гимназии был обеспечен многими факторами: характером Виктора Фертмана, возглавлявшего ее более 20 лет, талантливым педагогическим коллективом, востребованной образовательной программой и особыми условиями, которые 20 лет назад Москва создала для становления Государственной столичной гимназии как лаборатории, где апробировали и совершенствовали программы, методики, технологии, выдержавшие испытание независимыми оценочными процедурами: Всероссийской олимпиадой школьников, ЕГЭ, ОГЭ, диагностиками МЦКО. Сегодня пришло время сделать столичные инвестиции высокодоходными. Это значит приблизить к достигнутому гимназией уровню другие подразделения, и в первую очередь их педагогические кадры.Развитие гимназии как крупной образовательной организации мы понимаем как важнейшую социальную миссию, а не только как способ решения финансово-хозяйственных проблем. Педагоги, учащиеся, родители гимназии в ее состоянии до эпохи укрупнения с трудом, но приняли решение делиться своим опытом, интеллектуальными ресурсами, технологиями, преодолевая имидж элитарного заведения: полезнее жить в микрорайоне, где все ориентируются на высокий стандарт образования, чем оставаться «за высоким забором заповедника». Основа формулирования педагогической задачи реорганизации: создание хорошо оснащенного единого образовательного пространства для всех обучающихся комплекса, постепенно переходя к модели школы ступеней. В таких условиях мы сможем интегрировать в большой детский коллектив не только отдельных детей с ОВЗ, но и целые группы обучающихся с разными образовательными запросами. Наша новая миссия – создать для москвичей нового поколения основу ОБЩЕГО ДЕТСТВА.На ближайшие годы развития гимназии были определены такие цели: создать на всей территории Государственной столичной гимназии равные условия, которые обеспечили бы качество образования при сохранении здоровья обучающихся; обеспечить обучающимся качество образования, соответствующее социальному запросу и ожиданиям родителей; распространить на всю организацию особый образовательный уклад гимназии – формирующий в личности гимназиста потребность иметь такое образование, уровень которого могут подтвердить любые экспертизы, готовность к профессиональному самоопределению, зрелость и стремление быть полезным обществу; разработать и реализовать модель эффективного управления крупной образовательной организацией на основе процессного подхода.Механизм реализации программы развития Государственной столичной гимназии нам видится как система рычагов, обеспечивающих прорыв, и противовесов, учитывающих риски:- изменение организационной структуры при сохранении и расширении спектра образовательных программ;- создание единых методических объединений учителей, центров дополнительного образования, службы педагогической поддержки и управления качеством в сочетании с работой разнообразных специалистов, секций во всех подразделениях;- создание системы гибкого управления ресурсами организации при повышении ее финансовой стабильности за счет оптимизации расходов и увеличения объема приносящей доход деятельности;- формирование управленческой команды и корпоративной культуры при усилении роли профсоюза и управляющего совета;- создание внутренней системы повышения квалификации на деятельностной основе через внутреннюю систему оценки качества образования.Новая формула успеха для Государственной столичной гимназии – азартно решать новые амбициозные задачи в сочетании с терпением, необходимым в достижении результатов.Нельзя сказать, что все перечисленные шаги существуют только на бумаге или в сознании руководителей гимназии. Хотя справедливости ради стоит отметить, что моделировать мы начали традиционно – на бумаге. Первой моделью можно считать структуру гимназии (схема 1) и структуру управления гимназией (схема 2). Но тем не менее реализация программы началась, и можно уже говорить о первых результатах. Мечта о школе ступеней После реорганизации все подразделения сохранили свои образовательные программы – базовые, общеразвивающие и специфические. При этом с сентября 2014 года в трех школьных зданиях прошла реструктуризация: в первом здании расположились 5-11-е классы углубленной программы, во втором здании – 5-9-е и 11-е классы базовой программы, в третьем здании после масштабного текущего ремонта размещена единая начальная школа с базовыми и углубленными программами. Здания по адресу ул. Лескова, 3-3, и Алтуфьевское ш., 94, уже много лет были наполнены учащимися лишь на 60%, а здание на ул. Белозерской, 12, было переполнено на 30%. После реструктуризации два здания из трех вышли на наполнение в соответствии с проектной мощностью, одно здание пока имеет резервы для пополнения контингента учащихся. Сделать подразделение в составе крупной образовательной организации привлекательным и эффективным можно только через определение его роли и места в составе комплекса. В этом случае ремонт здания становится не самоцелью, а инструментом решения педагогических задач. Ремонт требуется тогда, когда надо что-то починить, наладить, исправить, восстановить, пополнить, отрегулировать, подновить и в результате улучшить. Это логическое продолжение реорганизации многих образовательных учреждений. Гимназия много лет не могла вместить всех желающих учиться. Отсюда возникал нездоровый ажиотаж при приеме. Реорганизация путем присоединения к Государственной столичной гимназии территориально близких школ открывала для жителей микрорайона новые возможности, и в первую очередь право будущим ученикам без лишних тревог поступить в 1-й класс гимназии. Успешность 12-летнего проекта под названием «Прогимназия» – основа плана развития Государственной столичной гимназии как крупной образовательной организации ступеней, и в первую очередь открытие здания для начальной школы. Какие же эффекты мы ожидали от ремонта здания по Алтуфьевскому ш., 94? Мы рассчитывали, что будут созданы специальные условия обучения для младших школьников: от мебели и сантехнического оборудования до комплектования библиотеки, что будет разгружено переполненное здание на Белозерской, 12, заполнятся здания на Алтуфьевском ш., 94, и на Лескова, 3-3, путем формирования единой начальной школы в одном здании и основной школы в другом, что с выходом на проектную мощность появятся перспективы развития подразделения основной школы. Сегодня мы можем поделиться опытом планирования масштабного ремонта для решения педагогической задачи:1-й этап – формулирование педагогических задач; 2-й этап – техническое обследование состояния здания;3-й этап – заявка управляющего совета Государственной столичной гимназии на финансирование ремонтных работ, внесение изменений в план-график для оснащения отремонтированного здания, планирование участия в проектах, помогающих в оснащении обновленного здания;4-й этап – составление сметы, разработка дизайн-проекта, общественное обсуждение проекта ремонта;5-й этап – подготовка конкурсной документации, самостоятельное проведение конкурса;6-й этап – организация ремонтных работ, общественный контроль хода работ;7-й этап – претензионная работа;8-й этап – развитие дизайн-решения отремонтированного здания;9-й этап – подведение итогов – определение качества решения педагогических задач.В ходе работ летом 2014 года мы выявили риски большого ремонта: постановка педагогических (содержательных) задач ремонта требует от руководства комплекса масштабной информационной поддержки; управляющему совету и руководству образовательной организации полезно сразу планировать на ремонт дополнительные внутренние финансовые средства на поддержку выделенной целевой субсидии (опыт показывает, что обозначенные 5% средств учреждения от выделенной на ремонт целевой субсидии обеспечивают минимальную «подушку безопасности» дизайн-решения ремонта здания); рационально распределить кадровые ресурсы на весь период ремонта, особенно на заключительном этапе; тщательно планировать списание вышедшего из строя оборудования и мебели, закупку нового оснащения и мебели, уборку, вывоз мусора; заранее изучать возможности современных отделочных материалов, их эксплуатационные качества на реальных объектах системы образования; заблаговременно проектировать и обсуждать учебный план со всеми участниками образовательных отношений с учетом планируемых результатов ремонта.Какие новые образовательные возможности открылись у здания Государственной столичной гимназии по адресу Алтуфьевское шоссе, 94, после ремонта? Это: обеспечение современного развивающего блока занятий для младших школьников в системе основного и дополнительного образования, в том числе за счет средств родителей: ритмика и хореография; гимнастический зал для занятий; музыкальная, драматическая студии, изостудия; раннее изучение иностранных языков; современная и привлекательная библиотека как культурный и досуговый центр для детей и взрослых; служба педагогической поддержки: логопед, психологи, социальные педагоги; реализация естественно-научного практикума в начальной школе; дистанционное обучение для младших школьников; стажировочная площадка для студентов педвузов, воспитателей дошкольных подразделений и учителей начальных классов комплекса и округа. В здании основной школы (подразделение №2) соединились два ученических и педагогических коллектива, еще в прошлом году живших рядом, но порознь, конкурировавших друг с другом. С сентября 2014 года они стали частью одного коллектива, обеспечивающего качественное и доступное общее образование. Школьное подразделение №2 продолжает реализовывать базовые программы, при этом внесены изменения в учебный план, направленные на улучшение условий образования: появились новые программы основного и дополнительного образования, увеличено количество часов на изучение иностранного языка, дан старт созданию коллективных и индивидуальных проектов учащихся 8-9-х классов как основы профессионального самоопределения и предпрофильной подготовки, по запросу семей действует дистанционное обучение. Для реализации программ в подразделение №2 были привлечены как новые педагоги, так и учителя подразделения №1. Так в реальной практике в совместной работе осваивают гимназические методики и технологии. Здание еще не вышло на полную проектную мощность: вместо 550 в нем пока учится чуть более 400 учащихся, но это дает возможность педагогическому коллективу без перегрузок повышать свою профессиональную компетентность. Трудностей было немало на этом пути: практически весь прошлый год педагоги и руководители провели в жарких спорах и переговорах с родителями, убеждая в полезности реструктуризации. Доверие было оказано, шаг сделан, но и новое качество образования вырастить гораздо сложнее, и времени на это потребуется больше, чем на реструктуризацию. Поэтому важно было выбрать конкретный ориентир – показатель изменения качества образования. Августовский педагогический совет принял решение, что таким инструментом может стать соответствие внутреннего и независимого оценивания. Анализ независимых процедур (МЦКО, ОГЭ, ЕГЭ) показал, что в подразделении №2 массово завышают внутреннее оценивание по отношению к независимому. Мы считаем, что в течение 2014-2015 учебного года для педагогического коллектива подразделения №2 (а по окончании реорганизации путем присоединения к Государственной столичной гимназии №332 оказалось, что эта же проблема у подразделений №10 и №11) самым актуальным инструментом повышения качества образования станет преодоление разрыва между внутренним и независимым оцениванием. Еще весной 2014 года в Государственной столичной гимназии был начат масштабный педагогический проект по формированию единого коллектива учащихся. В марте девятиклассники и их педагоги бывших школ №241 и №758 приняли участие в защите индивидуальных проектов девятиклассников подразделения на Белозерской, 12, и празднике, посвященном Дню гимназии. Это стало частью презентации единого 10-го класса-потока в 2014-2015 учебном году. Такой поток был сформирован в одном здании, а ребята, собравшиеся в нем, были уже знакомы друг с другом по весенним встречам.Сегодня в подразделении на Белозерской, 12, учатся в общем классе-потоке десятиклассники, которые собрались из трех разных школ. Масштаб класса-потока позволил сформировать группы профильного изучения по 7 предметам, таких групп более 15. Формирование в одном здании школы ступеней рассматривается гимназией как способ создать для учащихся средней ступени уникальные образовательные возможности. При реализации индивидуального учебного плана сокращается время неэффективного пребывания ребят в школе, на работу с 10-11-ми классами гимназия приглашает профессионалов самого высокого класса. Создается особая атмосфера обучения старшеклассников, которые могут в здании на Белозерской, 12, планировать свой день с учетом обеда в столовой с расширенным ассортиментом, пользования библиотекой, доступом в Интернет, консультаций у педагогов. Сегодня 10-е классы открыты не только в первом подразделении гимназии, но и в 10-м (Корнейчука, 52а) и в 11-м (Корнейчука, 37а). Это небольшие классы по 27 и 23 человека, соответственно в них открыты профильные группы только по обществознанию. На встречах с родителями девятиклассников всех подразделений постоянно звучит вопрос о комплектовании 10-х классов в следующем учебном году. Мы готовы продолжить проект по индивидуальному учебному плану в классах-комплектах и в то же время постоянно анализируем целесообразность открытия малочисленных 10-х классов, где невозможно ответить на все запросы учащихся и их родителей. В феврале 2015 года мы планируем изучить предварительный запрос на 10-й класс 2015-2016 учебного года и принимать какие-либо решения только на основании такого запроса. Опыт проведения совместных внеурочных мероприятий был признан успешным и продолжен уже 1 сентября 2014 года: старшеклассники подразделений №1 и №2 вместе напутствовали первоклассников на линейке подразделения №3, а восьмиклассники подразделений №1, 2, 10 и 11 вместе подготовили праздник на День учителя, зрителями которого стали все педагоги комплекса – литературно-музыкальная гостиная «Соната для учителя» показала, как много детских талантов собрала гимназия. Получился не просто красивый и трогательный праздник, но и замечательный пример содружества взрослых и детей. Сейчас уже идет подготовка к общему новогоднему вечеру старшеклассников, да и вопрос об общем выпускном вечере решился без напряжения и излишней тревожности, хотя в прошлом учебном году предложение провести выпускной вечер на одной базе не было поддержано. Конечно, требуются время и терпение для выстраивания нового уклада, но учителям как никому должно быть известно, что жизнь ребенка не пишется на черновик, не то что год, каждый день и каждый урок должны стать максимально полезными для ребят. Уверена, что взрослым, педагогам, родителям, руководителям, стоит тратить силы и время не на дискуссии о том, кому выгодно объединение школ, а направить свою душевную энергию на создание новых современных условий образования. О единых педагогических службах Второй инструмент, обеспечивающий развитие образовательного пространства Государственной столичной гимназии, связан с созданием единых педагогических служб комплекса. С сентября 2014 года начали активно работать единые методические объединения учителей. Для обеспечения работы методической службы еще весной распределение педагогической нагрузки было спланировано так, чтобы председатели методических объединений – наиболее опытные, результативные, авторитетные и готовые к тьюторской работе учителя (ими оказались педагоги структурных подразделений №1, 2 и 3) – остались «играющими тренерами», то есть имели педагогическую нагрузку, но в таком объеме, чтобы была возможность и посещать учителей на всей территории ГСГ, и участвовать в организации Всероссийской олимпиады школьников, и обеспечивать деятельность внутренней системы оценки качества образования (ВСОКО). Только за сентябрь-октябрь председателям методических объединений удалось создать основу для профессионального общения педагогов-предметников, провести и проанализировать стартовую диагностику предметных результатов, обеспечить систему подготовки учащихся 9-х классов, не прошедших ОГЭ в 2013-2014 учебном году (из 10 таких учащихся 7 получили аттестат об основном общем образовании). Самыми актуальными проблемами председателями методических объединений были признаны: разработка и реализация программы сопровождающего повторения по русскому языку и математике в 9-х классах и обеспечение развития универсальных учебных действий у учащихся 5-6-х классов.Кроме единых методических объединений, начала свою работу служба педагогического сопровождения, которая приняла на себя все заботы, связанные с поддержкой социально незащищенных семей, программ семейного обучения, надомного обучения учащихся по медицинским показаниям, дистанционного обучения, профилактики наркозависимости, детского травматизма, раннего выявления группы риска и правонарушений среди несовершеннолетних. Как правило, на эту хлопотную и важную работу у руководителей отдельных школ не хватало требуемого времени, а порой и компетенций. В условиях крупной образовательной организации появилась возможность (в том числе и кадровая, и финансовая) выделить группу специалистов, основной функционал которых непосредственно связан с педагогическим сопровождением. Руководитель такой службы в гимназии – специалист, много лет проработавший директором школы, как никто понимает важность поставленных задач с высоты своего опыта. В службу объединились все социальные педагоги, педагоги-психологи, логопеды, педагоги-организаторы, классные руководители и кураторы классов-потоков (более 30 учащихся), ответственные за профилактику детского травматизма, преподаватели-организаторы ОБЖ. Уже разработано Положение о службе педагогической поддержки, завершается создание единого социального паспорта Государственной столичной гимназии. При этом всем понятно, что в этом направлении еще предстоит многое сделать: на сегодняшний день только определены очертания сферы деятельности службы, в перспективе – разработка критериев эффективности и самой службы и ее педагогов, конкретизация планируемых результатов, выстраивание горизонтальных и вертикальных связей внутри большого педагогического коллектива, обеспечение принципа преемственности между уровнями общего образования и подразделениями. Система дополнительного образования также проектировалась как единая служба комплекса, которая на основе изучения запроса обучающихся и их родителей, а также внутренних потребностей гимназии в поддержке основного учебного плана составит предложение по реализации широкого спектра дополнительных программ. Формирование системы дополнительного образования не новая задача для школ. В этом и сила и слабость системы: с одной стороны, из года в год каждая школа открывала кружки, секции и объединения, педагоги и руководители осведомлены (или считают, что они осведомлены) о запросах родителей, с другой стороны, формирование контингента дополнительного образования стало иметь формальный характер. Некоторые педагоги и некоторые руководители перестали относиться к финансированию дополнительного образования ответственно: зачастую нет полноценных программ, отсутствует преемственность между основным и дополнительным образованием, пропала элементарная связь со временем, которое изменило мир вокруг нас (только не систему дополнительного образования!) – обобщая этот грустный перечень, приходится констатировать недостаточное представление о конкретных результатах реализации программ дополнительного образования. После изучения проблемы гимназия определила на ближайший учебный год конкретную задачу для единой системы дополнительного образования: не ломая старой системы, изучить во всех подразделениях реальный запрос обучающихся и их родителей, проанализировать кадровый ресурс, провести ревизию программ дополнительного образования с точки зрения результативности и только на основе детального анализа планировать модернизацию системы. Но это не значит, что за 2014-2015 учебный год ничего нового не произойдет: мы открыли двери всех объединений, кружков и секций для обучающихся комплекса. Это значит, что гимназист любого подразделения может прийти на занятия в любое подразделение. Кроме того, некоторые из программ дополнительного образования подразделения №1 мы предложили к реализации в других подразделениях: например, в подразделении №2 открыли программу «Я – гимназист», в которой представлены несколько модулей, поддерживающих основной учебный план. Для учащихся 6-8-х классов открыты модули, рассчитанные на 12 часов: «Мастерская общения», «История театра», «Великие географические открытия», «Здоровый образ жизни», «Естественно-научный эксперимент», «Химический эксперимент», «Гид по Москве», «Логика». Принципиальное обновление переживает система дополнительного образования в подразделениях №1 и №3, которые готовы к реализации пилотных проектов. Наряду с программами дополнительного образования за счет средств субсидии в зданиях по Белозерской, 12, и Алтуфьевскому ш., 94, расширен спектр программ дополнительного образования за счет средств родителей: второй английский язык, второй немецкий язык, второй испанский язык, второй китайский язык, веб-дизайн, специальная математика, специальная химия, страноведение (английский язык), страноведение (немецкий язык), кратковременный присмотр за младшими школьниками, спортивные бальные танцы. Мы планируем, что объем платных услуг, предоставляемый в Государственной столичной гимназии, увеличится по сравнению с прошлым годом более чем в 1,5 раза, что составит не менее 30 млн рублей в год. При этом реализация программ дополнительного образования за счет средств родителей предполагает серьезнейшее правовое обеспечение, это: разработка серии локальных актов, заключение договоров с родителями на каждую программу, введение информации в систему ИС РНИП, формирование именных квитанций, ведение отдельного бухгалтерского учета, расчет себестоимости платной услуги, единые принципы определения стоимости услуги и оплаты преподавательской работы. С сентября 2014 года (то есть сразу по завершении последнего этапа реорганизации путем присоединения школы №332 27.08.2014) на всей территории Государственной столичной гимназии действуют одинаковые правила оказания платных услуг и система оплаты труда сотрудников, работающих в системе дополнительного образования за счет средств родителей: для родителей стоимость услуги из расчета 750 руб. в месяц при одном занятии в неделю, соответственно 1500 руб. в месяц при двух занятиях в неделю; для преподавателей оплата труда из расчета 650 руб. за одно занятие (до 30 минут у дошкольников, 45 минут у школьников). Чем больше сделано, тем больше открывается перспектив. Это утверждение в полной мере можно отнести к системе дополнительного образования гимназии. В качестве ближайшей перспективы мы видим запуск программ для взрослых, расширение охвата программами присмотра за детьми младшего школьного возраста, привлечение педагогов с программами технического моделирования. Все это требует применения современного образовательного маркетинга. Как управлять колоссом? Еще один важнейший аспект развития образовательного пространства Государственной столичной гимназии – создание модели управления крупной образовательной организацией. Гимназия три года находилась в процессе реорганизации. С сентября 2014 года наступил этап стабилизации, необходимость которого сегодня, думаю, ощущает не только коллектив гимназии. На этом этапе появляется новый пакет управленческих задач: создание единого штатного расписания с единой системой базовых окладов и единой системой оплаты труда на основе единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих; определение набора штатных единиц, необходимого и достаточного для деятельности подразделений дошкольного и школьного образования в зависимости от количества обучающихся; переход на эффективный контракт с сотрудниками Государственной столичной гимназии; формирование управленческой команды; стратегическое планирование для решения педагогических задач Государственной столичной гимназии.С 1 сентября 2014 года гимназия перешла на новую платформу официального сайта, где размещены материалы обо всех подразделениях и уровнях общего образования. Все подразделения перешли на единый электронный журнал, который дает огромный аналитический материал и открывает массу возможностей для своевременного и содержательного информирования всех участников образовательных отношений. Созданию единого штатного расписания и определению базовых окладов управленческая команда гимназии посвятила все лето 2014 года. Предварительные расчеты стали возможны благодаря уверенности в нормативном финансировании Государственной столичной гимназии. За основу были приняты базовые оклады гимназии в 2013-2014 учебном году, базовые оклады школы №332 (присоединенной к ГСГ в августе 2014 года) в 2013-2014 учебном году и минимальный размер оплаты труда в Москве в 2014 году. Поскольку базовый оклад учителя в школе №332 представлял собой большую величину, он и был принят в новое штатное расписание гимназии. Далее в штатном расписании были обобщены все должности Государственной столичной гимназии и школы №332 по группам в соответствии с разделом «Квалификационные характеристики должностей работников образования» в едином квалификационном справочнике должностей (приказ Mинздравсоцразвития России от 26 августа 2010 г. №761н г «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования»): административно-управленческий персонал (3 уровня); учебно-вспомогательный персонал (4 уровня); педагогические работники (4 уровня); рабочие и младший обслуживающий персонал (2 уровня).Причисление должности к тому или иному уровню внутри профессиональной группы основано на требованиях к профессиональной подготовке, образованию, опыту работы. В группах учебно-вспомогательного персонала и педагогических работников базовые должностные оклады одного уровня не различаются, например, должности «начальник отдела кадров» группы «Учебно-вспомогательный персонал» и «старший методист» группы «Педагогические работники» относятся к 4-му уровню, величина базового оклада этих должностей одинакова и равняется 50000 рублей. Должности «системный администратор», «документовед», «инженер по эксплуатации зданий и сооружений» группы «Учебно-вспомогательный персонал» и должности «учитель», «методист», «педагог дополнительного образования» группы «Педагогические работники» требуют наличия высшего профессионального образования и относятся к 3-му уровню, величина базового оклада перечисленных должностей одинакова и равняется 28400 рублям. На основании анализа штатных расписаний многих образовательных учреждений, опыта Государственной столичной гимназии был определен набор штатных единиц, необходимый и достаточный для деятельности подразделений дошкольного и школьного образования в зависимости от количества обучающихся. Определенная норма закреплена в Положении о структурном подразделении. Это позволило добиться некоторого равновесия во взаимоотношениях руководителей структурных подразделений крупной организации и ясности в отношениях с руководством всей организации. Так постепенно выстраивается логика кадровой и финансовой политики на принципах транспарентности и справедливости. Следующим шагом станет заключение эффективных контрактов со всеми сотрудниками гимназии. Мы планируем это сделать с 01.01.2015. Для обеспечения данной процедуры разработана своего рода «дорожная карта»: 1) административное совещание о понятии эффективного контракта;2) рассылка всем сотрудникам информации о правовой основе перехода на эффективный контракт;3) личные встречи директора с коллективами всех подразделений;4) выдача уведомления до 1 ноября 2014 года;5) до 1 января выдача дополнительных соглашений с указанием критериев, индикаторов и сумм стимулирующих выплат, определенных каждому сотруднику. В Государственной столичной гимназии предусмотрены три вида стимулирующих выплат: первый – ежемесячно по коэффициентам за категорию, звание, объем работы или по другим показателям, подтвержденным документально, второй – ежемесячно за эффективность, третий – разово за выдающиеся достижения в течение учебного года. Ежемесячные стимулирующие выплаты закрепляются в эффективном контракте на весь учебный год. Механизм определения ежемесячных стимулирующих выплат за эффективность следующий: для начисления используются только по три суммы в каждой группе должностей: при соответствии одному критерию, двум, трем. Соответствие критериям определяется только по объективным показателям, которые есть в гимназии, никаких дополнительных вычислений проводить не потребуется, также действует принцип нескольких показателей по одному критерию для того, чтобы учесть разные предметы учителей и разные должности УВП. Описанный механизм (критерии и показатели) мы будем отрабатывать в течение 2014-2015 учебного года так, чтобы с 01.09.2015 он мог быть запущен в практику начисления всем сотрудникам гимназии. Пожалуй, самым трудоемким и самым важным, наиболее определяющим позитивное развитие образовательного пространства Государственной столичной гимназии, стал процесс повышения профессиональной заинтересованности и компетентности сотрудников: от заместителя директора до рабочего по комплексной уборке территории. Объединенный коллектив гимназии насчитывает сегодня около 600 человек, педагогов из них чуть менее 400. Около 65% педагогов имеют первую и высшую категории, при этом только 20% сотрудников – это люди до 35 лет. Поэтому в ближайшей перспективе стратегической задачей всех подразделений гимназий станет привлечение молодых педагогов и поддержка освоения ими передовых образовательных технологий гимназии. Фактор успешности решения этой задачи – средний уровень заработной платы в гимназии, который позволяет считать ее достойным местом работы для молодых и талантливых людей. Приход молодых педагогов – гарантия стабильного развития гимназии, а также способ выравнивания зарплаты разных категорий педагогических работников. Создание новой управленческой команды гимназии, способной к решению задач развития, – это и цель, и инструмент развития. Затянувшийся переходный период после череды присоединений привел к тому, что административно-управленческий аппарат гимназии пока избыточен, при этом функционал отдельных сотрудников дублируется, что отягощает фонд оплаты труда, да и не способствует эффективности работы каждого: порой сотрудники надеются друг на друга, перекладывают ответственность, не проявляют инициативы. Мы планируем провести оптимизацию штатного расписания в группе «Административно-управленческий персонал» к началу следующего учебного года. Отбор в управленческую команду будет проходить и в процессе реализации представленной здесь программы, и в результате профессиональной переподготовки, которую проходят сейчас сразу несколько сотрудников, и через деятельность внутренней системы оценки качества образования Государственной столичной гимназии (ВСОКО), и благодаря внутренней системе повышения квалификации сотрудников. Неоспоримое преимущество крупной образовательной организации – это возможность привлекать высокопрофессиональные кадры и использовать их потенциал для внутреннего повышения квалификации. За первые два месяца работы в составе 11 подразделений гимназии проведены несколько открытых методических мероприятий для педагогов комплекса: серии открытых уроков по адаптации первоклассников, круглые столы по результатам стартовой диагностики в основной и средней школе, семинары по обмену опытом работы с электронным журналом, презентации технологий дистанционного обучения детей. Во время осенних каникул мы реализовали широкую программу на двух площадках: в здании на Алтуфьевском ш., 94, 5-6 ноября – встречи для педагогов начальной школы, а в здании по Белозерской, 12, – для педагогов основной и средней школы.Новые проектыТолько с 1 сентября 2014 года гимназия дала старт таким новым проектам: переход на 5-дневную учебную неделю при сохранении программ углубленного изучения предметов; реализация программ углубленного изучения математики; заявка на аккредитацию по программе Международного бакалавриата (PYP); социальное проектирование и волонтерская деятельность; разработка и реализация программ дистанционного обучения с использованием различных образовательных контентов.Одним из неосвоенных векторов развития гимназии мы считаем дошкольное образование, пока всесторонне изучаем пакет запросов родителей к этой ступени общего образования.Среди намеченных к разработке проектов: обеспечение преемственности между дошкольным и начальным образованием с углубленными программами; внутреннее повышение квалификации для дошкольных педагогов; дополнительное образование для дошкольников в зданиях детских садов.Представленная программа развития Государственной столичной гимназии рассчитана на 5 лет. Мы уверены, что гораздо ранее обозначенного срока гимназия как успешная крупная образовательная организация сможет гарантировать доверие москвичей: сотрудников, родителей, обучающихся – к социальной политике нашего города. Ирина ПАТРИКЕЕВА, директор ГСГ
Выбор читателей
Комментарии