На чтение: ≈ 18 мин.Сложившиеся в структуре столичного мегаполиса крупные образовательные комплексы еще ждут своего адекватного теоретико-методологического обоснования: реальная практика пока его опережает. Сегодня мы опытным путем нащупываем подходы к решению возникающих проблем. Собственно, таков путь формирующего, а не апробационного эксперимента: мы все вместе формируем основы теоретической модели новой столичной школы.
Созданные образовательные организации – это учреждения, структурные подразделения которых расположены в разных зданиях, а сотрудники еще недавно представляли или разные типы образовательных учреждений (дошкольное, дополнительного образования), или конкурирующие между собой соседние образовательные учреждения одного типа. Все они, как правило, имели разные уклады, отличающиеся модели организационной культуры и организационного поведения. Очевидно, что перед администрацией встает интересная, но весьма неоднозначно решаемая задача: сформировать единый коллектив, способный эффективно выполнять государственное задание и удовлетворять образовательные запросы населения не только сегодня, но и в ближайшей перспективе. Каковы же механизмы решения этой управленческой задачи? По существу, ответ на этот вопрос и есть выбор стратегии дальнейшего развития, которая позже оформится в программу развития каждого учреждения. В настоящее время мы можем уже говорить о некоторых общих тенденциях, которые могут быть положены в основу этой стратегии. В новых условиях хозяйствования школа привлекает потенциальных потребителей образовательных услуг, используя конкурентные преимущества, полученные как за счет повышения качества традиционных образовательных услуг и выполняемых работ, так и за счет расширения их спектра. Именно обеспечение максимально широкого спектра качественных образовательных услуг для населения по месту жительства и становится одной из главных задач реорганизации образовательных учреждений. А что позволяет этого достичь? Прежде всего объединение кадровых, финансовых, материальных ресурсов. Ведь у многокомплектной школы гораздо больше возможностей для реализации как потребностей учеников и родителей, так возможностей педагогов. Но актуализироваться эти возможности могут, на наш взгляд, лишь при органическом, а не механическом сложении отдельных учреждений. Что мы имеем в виду? В большинстве случаев объединяются разные не только по уровню образовательных достижений и условиям обучения учреждения, но и разные по статусу, реализуемым образовательным программам, да и – что немаловажно в сегодняшних условиях – имеющие разную репутацию у населения организации. Объединение – своего рода «венчурное» предприятие, попадающее в зону повышенного риска, прежде всего имиджевого, для как минимум одного из участников этого объединения. Поэтому так важно в самом начале продумать и способы минимизации этих рисков. Эти общие соображения, вызванные как реальной практикой развития нашего комплекса, так и наблюдением за аналогичными процессами в столице, легли в основу проектирования среднесрочной программы развития учреждения. Наш образовательный комплекс образован совсем недавно путем слияния соседних школ и детского сада. Конечно, сегодня его количественный состав не может поразить воображение столичных жителей своими масштабами – это среднее по численности образовательное учреждение, в трех зданиях которого обучаются 1840 человек и работают более 230 сотрудников. Какими доводами мы руководствовались, принимая решение об объединении? Прежде всего это особенность района Ново-Переделкино, на территории которого расположен наш комплекс: еще в недавнем прошлом отдаленный район Москвы, находящийся за МКАД, переживает стремительный строительный бум, тут рядом возводят новые микрорайоны, строят метро. Уже в настоящее время здесь проживают более 115 тысяч человек (средний возраст жителей – 38 лет), но численность населения района увеличивается большими темпами. Именно здесь совсем рядом – через забор – расположены детский сад и школа, набирающая по 5-7 первых классов и прочно занимающая лидерские позиции в округе по этому набору. Наполняемость школы значительно превышает ее проектную мощность здания, при этом более половины учеников составляют младшие школьники. Перед педагогическим коллективом встала проблема: как принять на обучение и где разместить всех желающих обучаться именно в нашей школе первоклассников. А на расстоянии 200 метров расположена вторая школа, менее востребованная жителями района и не имеющая высоких образовательных результатов, которые позволили бы ей претендовать на место в рейтинге лучших московских школ. Но ведь наши ученики – дети из одного микрорайона столицы, они имеют равные права на получение качественного и доступного образования! Не их вина, а их беда в том, что социальное расслоение прошло по соседним классам и соседним учреждениям: в одном учиться престижно, а в другом нет. Но ведь это сделали мы, взрослые: руководители, педагоги, родители, не заметившие вовремя проблемы и допустившие ее разрастание до состояния, когда уже в школу идти не хочется… Поэтому теперь нам, взрослым, нужно создавать условия для обучения всех детей – равные, вернее, равно достойные. В этом смысле объединить усилия – значит прежде всего протянуть руку помощи коллегам: мы вместе и мы справимся! Следующий довод – и здесь мы не были оригинальны – касался именно расширения пространства выбора образовательных услуг: сегодня у нас еще только 3 десятых класса, но подрастают учащиеся остальных параллелей, где по 5-6 и даже 8 классов. У педагогического коллектива остается совсем немного времени, чтобы создать равные условия обучения и подготовиться к реализации действительно многопрофильного образования на старшей ступени. Более того, именно хорошая рейтинговая позиция школы №1238 (274-е место) позволит всему комплексу сформировать и реализовать эффективный учебный план. Одним из доводов на пути создания комплекса стала также возможность реализации основной образовательной программы в сочетании урочной и внеурочной деятельности, их взаимодополняемости. Сегодня для наших обучающихся открыты более 40 объединений дополнительного образования на бюджетной основе и 10 – на внебюджетной. При этом ресурсы – кадры, научные связи – школы с углубленным изучением английского языка стали доступны для всех: например, профессор Харбинского университета преподает китайский язык, президент Федерации по русским шахматам открывает для ребят удивительный мир нашей интеллектуальной игры. С особой ответственностью педагогический коллектив школы подошел к объединению дошкольной и школьной ступеней образования, ведь оно позволяет расширить единое образовательное пространство, на совершенно другом качественном уровне решать задачи преемственности содержания, форм обучения. Для 300 воспитанников нашего дошкольного отделения и их родителей доступны все ресурсы школы, включая деятельность 7 школьных сертифицированных музеев, традиции воспитания на социокультурном опыте. С раннего возраста мы можем способствовать формированию духовно-нравственных ценностей у наших воспитанников, наша школа имеет большой опыт реализации духовно-нравственного воспитания обучающихся, неоднократно мы представляли свою работу на самых разных площадках, в том числе на Международных Рождественских образовательных чтениях, Общественных слушаниях Комиссии по образованию Совета по делам национальностей при Правительстве Москвы. Высоко оценен в столице и опыт работы нашего педагогического коллектива по профилактике негативных проявлений среди обучающихся и студентов государственных образовательных учреждений, патриотическому воспитанию детей. Теперь все эти возможности не только общее достояние комплекса, но и стартовая площадка его дальнейшего развития. В этом смысле наши – ученические, родительские, педагогические – ожидания от объединения достаточно высоки. Насколько они оправдаются, покажет время и то, как эффективно мы будет его использовать для достижения заявленных целей. При этом мы понимаем, что состоявшееся номинальное объединение лишь первый шаг к реальному объединению, которое тоже должно происходить как управляемый процесс. Педагогическая, а не только экономическая целесообразность объединения проявится не сразу, но ее признаки уже ощущаются: общие педагогические советы, единое методическое пространство формируют некий внутренний стандарт педагогической деятельности в комплексе, в котором все значимо, даже внешний вид педагога. Мы уже успешно выступили как одно учреждение в конкурсе «Школа новых технологий», заняв в итоге 12-е место в городе. Но самое важное для педагогического коллектива, желающего быть единым целым, – договориться о базовых принципах, а значит, одинаково понимать миссию школы. Ведь миссия – это четко выраженная глобальная цель существования, предназначения, смысла деятельности организации. Миссия нашего учреждения формировалась и формулировалась на основе анкетирования, обсуждения на переговорных площадках всех общественных структур, представляющих разные контингенты: родительские комитеты, советы старшеклассников, методический совет, педагогический и управляющий советы. Чтобы разработать стратегию, участники отвечали на ключевые вопросы:Где мы сейчас находимся?- Наша школа – реорганизованное учреждение, поэтому мы не новички на рынке образовательных услуг, наш бренд обеспечен брендом титульного образовательного учреждения – школы №1238, имеющей устойчивую положительную репутацию у родителей.Где мы хотим быть в ближайшие 3-5 лет?- Наша школа – среди лидеров столичного образования, поэтому мы хотим стать эффективным, узнаваемым и востребованным образовательным учреждением с хорошей репутацией среди родителей, у органов власти и в СМИ.Что нам мешает? Что для этого нужно сделать?- Ответы на эти вопросы составляют основное содержание программы развития, которая проходит общественное обсуждение.Миссия нашего образовательного комплекса – максимально полное и эффективное удовлетворение запросов и потребностей социальных заказчиков образовательной организации, ориентированных на формирование прослойки современной отечественной интеллигенции, связывающей свое будущее с Россией и укорененной в ее культурных и духовных традициях. Отсюда и ключевая идея: социокультурные преобразования в образовательном учреждении, направленные на достижение обучающимися современного качества образования, обретают системный развивающий характер в условиях комплексного программно-целевого проектирования социокультурного системного развития образовательного учреждения и выработки стратегии сетевого взаимодействия участников образовательного процесса. Для всех педагогов принципиальна и даже доминантна воспитательная составляющая образовательного процесса. В проблемах воспитания важно найти те веские доводы, которые позволят не декларировать (отдельно от жизни), а действительно формировать духовно-нравственные ориентиры. Нам посчастливилось жить в Москве; нам, педагогам, легко нести свою миссию в столице, где вся топонимика – символы величия государства и Москвы. Понимание, осознание и умение актуализировать воспитательный потенциал событий, символов, исторических мест – все это заложено в школьных воспитательных традициях. Таким образом, в нашей модели развития образовательного комплекса реализуются следующие важнейшие целевые ориентиры:- шаговая доступность вариативного дошкольного, начального и среднего общего образования (с возможностями углубленного изучения английского языка); – профильность старшей школы через использование материально-технических и кадровых ресурсов в каждом из структурных подразделений комплекса; – возможность предоставления дополнительных образовательных услуг в соответствии с потребностями обучающихся; – единый школьный уклад, единое воспитательное пространство, в основе которого традиции работы школы как окружного центра по духовно-нравственному воспитанию, реализации программы «Истоки» и воспитание на социокультурном опыте. Однако мы понимаем, что совокупность условий, даже такое их уникальное сочетание, как в нашем случае, автоматически не приводит к результату – нужна активная, действующая сила. Нужен педагог, причем обладающий не только высоким профессионализмом. Духовно-нравственный облик учителя – ценностные установки, жизненные ориентиры, поведенческие стереотипы не личное дело самого учителя, не сфера частной жизни, а ресурс, фактор воспитания, причем один из самых действенных. А педагогический коллектив – еще более сложное образование, на формирование которого уходит не один год. И управленческая задача по формированию единого педагогического коллектива сейчас для нас приоритетна. Конечно, образование – та сфера, где отдаленные результаты могут не соответствовать непосредственным сегодняшним успехам, тем не менее есть глубокая внутренняя уверенность, что мы находимся на верном пути.
А.САВЕЛЬЕВА, директор школы с углубленным изучением английского языка №1238, заслуженный учитель РФ; С.МИЛЯЕВА, заместитель директора школы №1238 по НМР, к. ф. н., заслуженный учитель РФ
Выбор читателей
Комментарии