О культуре взаимодействия

Цель функционирования школы в настоящее время является конкретной и определяется показателями результативности. Однако излишняя направленность на цель постепенно делает школу негибкой и закрытой внешним изменениям.

Возникает кризис догмата цели. «Сотрудники делают только то, что понятным образом ведет к результату и эффективности». Эксперименты снижают эффективность деятельности, так как имеют неочевидный исход.

Для преодоления догмата цели «внутри организации необходимо построить механизм инноваций, взрывающих привычный способ деятельности». Одним из условий реализации этого механизма является объединение сотрудников, способных экспериментировать, самостоятельно ставить перед собой цели и решать задачи. Следует лишь договориться внутри школы о единой миссии, базовых принципах, ограничениях и правилах взаимодействия.

Все остальное – самоорганизация и сотрудничество между сотрудниками. Тогда управление школой превращается в сложный хаос, броуновское движение, которое напоминает танец единой команды (по мотивам интернет-статьи П.Безручко и М.Розина «Три логики трансформации бизнеса»).

Команды, команды… Как много говорится среди управленцев о команде, как много говорится управленцами о команде с сотрудниками, о миссии и правилах организации. Наверное, это правильно. «Когда идея становится частью языка, она становится способом мышления» (Д.Койл, «Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»). А от способа мышления рукой подать до воплощения идеи и реальной деятельности. Но достаточно ли этого говорения, для того чтобы начать реальный командный танец? Ведь можно говорить халва и даже уверовать, что во рту у нас стало слаще, но станет ли слаще? Что является в реальности подтверждением наличия команды?

Один из признаков и условие командной игры – наличие широкой, энергичной, открытой дискуссии среди сотрудников относительно принятия лучшего варианта решения. Как понять, что такая дискуссия состоялась?

Из письма сотрудника после успешной (на взгляд директора) планерки: «Уважаемый директор, не считал возможным сказать это на нашем совещании, но думаю, что принятое решение является неправильным, так как…» Спасибо, дорогой друг, что доверил мне свои сомнения! Но почему нельзя сказать это на общей встрече?

Из книги П.Ленсиони «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве». Одним из пороков коллектива является боязнь конфликта. «Люди, не доверяющие друг другу, не способны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями…» В боязни конфликта виден другой порок группы – это взаимное недоверие сотрудников.

Да, доверие – основа эффективной и сплоченной команды. Часто под доверием понимается убежденность членов команды в том, что действия их коллег диктуются благими намерениями, члены команды не ждут предательства друг от друга, у них имеется уверенность в поведении коллег на основе прошлого положительного опыта или проверенного профессионализма.

Получается, чтобы руководителю школы завоевать доверие сотрудников, нужно стремиться высказывать суждения и вести себя на высоком профессиональном уровне? Допустим. Правильные суждения, действия и приказы лидера внушают коллективу уверенность в нем, однако, с другой стороны, создают привычку надеяться на его решения. Это не совсем то, что хотелось бы. А если руководителю нужно сформировать доверие не только к самому себе, но и доверие между сотрудниками школы? Подбирать и менять кадры… Но даже между профессионалами высокого уровня не всегда бывает доверие. Как создать безопасные условия взаимодействия внутри школы?

Управление школой осуществляется из множества коммуникаций разнообразного характера, в процессе которых происходит не только передача проявленной информации, но и множества других сигналов, которые часто могут нести для получателя совсем другую информацию, неожиданную для отправителя.

Эпизод из школьной жизни. Родитель обучающегося учителю:
– Вы же наш первый учитель, вы же должны быть обеспокоены, почему ребенок боится идти в школу!
Учитель:
– Я не ваш первый учитель. Полгода в первом классе вы учились в другой школе.
Наблюдение директора: коллега сделал вроде точное замечание, но какой сигнал он дал своему собеседнику? Какие сигналы даю я как директор, проявляя себя в той или иной ситуации? Мои сигналы помогают установить доверие или вызывают настороженность? Какие именно сигналы следует направлять, чтобы возникло чувство доверия и безопасности? Ведь «сплоченность группы достигается, когда члены группы получают четкие непрерывные сигналы безопасной связи».

Чувство безопасности возникает в равной среде, в которой члены группы признают наличие несовершенства друг друга и не боятся демонстрировать друг другу свою уязвимость, незащищенность, отсутствие каких-то знаний или навыков, наличие проблем и ошибок и могут открыто высказываться с просьбой о помощи. «Обмен уязвимостью служит средством построения доверия».

Демонстрируя свою собственную уязвимость, руководитель группы может сделать это образцом поведения всей группы, вызывая внутри нее такое явление, как «петля уязвимости» – признание каждым за собой своей уязвимости. Как эффект руководитель получает мобилизацию ресурсов всего коллектива, что делает группу более неуязвимой перед внешними вызовами.

При этом нужно понимать, что директор школы должен отказаться от своей ярко выделенной роли лидера. Его деятельность будет скорее напоминать роль компоновщика, задача которого обеспечить многочисленные связи и взаимодействия разных сотрудников, определив их оптимальные роли, найти «музыку» группы, ее «ритм», поддержать партнеров, поставить «танец» группы, обеспечивая условия ее движения вперед. Он старается быть не столько интересной личностью, сколько заинтересованным в личности членов группы, проявляя помощь и заботу о них.

Должен признать, в моей практике не всегда удается выходить в такой режим взаимодействия и активного обмена мнениями с управленческой командой и сотрудниками школы. Наверное, это не всегда нужно. Но, когда удается, остается прекрасное ощущение «танца» после таких встреч, даже когда мое первоначальное видение вопроса, озвученное публично, оказывается ошибочным.

Считается, что одной из сильных театральных практик является импровизационная игра «Гарольд», которая строится на том, что все участники являются актерами второго плана. Если возможен сильный спектакль без актеров первого плана, может быть, возможна эффективная работа школы без лидера? Работа школы, основанная на заинтересованности не только в каждом ученике, но и в каждом сотруднике и вызывающая доверие остальных лиц, заинтересованных в ее деятельности? Когда лидер начинает исчезать, чтобы не мешать самоорганизации и сотрудничеству между сотрудниками школы для выработки новых инновационных образовательных продуктов.

Валентин МАКАРОВ, директор школы №1296, кандидат философских наук