Не бывает школы без перемен. Алексей КАСПРЖАК, начальник Департамента образования Тверской области

– Алексей Анатольевич, с чего вы начали свою деятельность в качестве начальника Департамента образования? – Я начал общаться со своими коллегами – сотрудниками департамента, муниципальными руководителями, учителями (было по несколько командировок в неделю), начал обсуждать происходящие изменения со всеми, поставил задачу участия всех в конференциях, семинарах. Мне было важно, чтобы мы все находились примерно в одном информационном и понятийном поле. Когда я был в командировке во Франции и наблюдал за реализацией принципов бюджетирования, ориентированного на результат, меня поразило, что все, начиная с министра и заканчивая рядовой учительницей, погружены в проблему, понимают друг друга, разделяют идеи и говорят примерно на одном языке. У нас, к сожалению, изменения зачастую есть в голове начальника и еще в двух-трех головах, с которыми он это обсуждает, а когда доходит дело до реализации, то на самом главном рубеже, на рубеже учителя, понимания не существует.

– Как вам кажется, рядовые учителя понимают гениальность идей, рождающихся в головах больших начальников?

– Вы знаете, так сразу не ответить, и гениальность тут ни при чем. Речь идет скорее всего о профессионализме. Хорошие управленцы продуцируют много полезного, и идей в том числе. Нередко идеи исходят от рядовых сотрудников, но еще надо их увидеть, понять значимость. Не менее важно иметь команду, которая будет разделять идеи и способствовать их реализации. С одной стороны, в силу возраста мне хочется, чтобы все понимали все быстро и сразу. Это, наверное, не всегда происходит. С другой стороны, как известно, когда ребенок рождается, он не готов к жизни, однако же он все равно живет. Поэтому даже если тебя сначала не понимают, все равно нужно делать. И третье. Мы недавно проводили большую игру по поводу разработки программ развития муниципального образования в нашей области, и один из начальников управления образования целью реализации своей программы обозначил следующее: важно, чтобы из школы выходили дети, готовые управлять своей жизнью. Если люди так формулируют, это значит, они это понимают и принимают.

– А у школы есть сегодня такая возможность: выпускать детей, готовых управлять своей жизнью?

– Это не просто возможность, которая есть у школы, школа должна меняться и делать это. Не бывает школы без перемен.

– И как это делает тверская школа?

– По-разному. Хотя в целом общество, а значит, и школа не готовы к такой работе. Это очень серьезный вопрос и не только к образованию. Его истоки в понимании, нужны ли сегодня обществу такие люди. Что для этого нужно сделать? На самом деле для начала немного. Образование, по определению, есть педагогически адаптированный социальный опыт человечества, а значит, ребенок должен видеть образы таких людей. Образом управленца является администрация школы. А это значит, что администрация школы должна по-другому работать. Как минимум, переписываться по электронной почте, обсуждать стратегию своего развития с потребителями своих услуг. Это значит, что она должна быть открытой, постоянно меняться и так далее. Что мы можем сделать для того, чтобы такой управленец в школе появился? Мы можем создать условия, при которых такие люди будут там оставаться, или сформировать потребность к изменениям. Как это делается? Непросто. Результаты исследований PISA, например, подсказывают, что эффективна система образования с большими по численности учеников школами. Школы должны быть с внутренней, а не внешней вариативностью. То есть разные программы важно реализовывать под учеников, а не так, как у нас, наоборот. Школа должна быть финансово и экономически самостоятельной. Собственно говоря, это и есть ключевой вывод аналитиков.

– Сейчас, когда вы смотрите на свою Тверскую губернию, какое у вас возникает ощущение от системы образования? Вы уже два года там проработали, почти полгода начальником. Есть куда двигаться?

– Да, сейчас я рассматриваю Тверскую область как свою – много сил вложено. Не могу сказать, что всегда с оптимизмом, но самый страшный грех – это уныние, когда человек перестает что-либо делать или перестает верить, прежде всего в себя. Я – оптимист. В любой ситуации надо двигаться. В Тверской области надо двигаться в сторону делегирования полномочий, ответственности на уровни, более близкие к потребителю услуги, а это очень долгий процесс.

– Но можно ли работать в направлении делегирования полномочий, если у людей нет денег? Что им с этими полномочиями делать?

– Да, муниципалитеты дотационные, но в данном случае мы же говорим об общем образовании. Мы перечисляем субвенции, нормативы финансирования ежегодно растут. Важно правильно ими распорядиться. По-моему, А.Чубайс как-то сказал: чтобы люди начали экономить электроэнергию, она должна начать что-то стоить. Это основополагающая идея. Потому что до этого момента ее никто не чувствует, эту стоимость. Экономика работает тогда, когда услуга что-то стоит. В данном случае надо понять, что ресурсы стоят. Пора считать деньги системы образования. При этом самое интересное, что с увеличением количества денег в системе падает эффективность ее реформирования.

– Когда заходит разговор о нормативном финансировании, часто слышатся критические замечания, что там не все учтено…

– Это долгая дискуссия. Лет пять-семь назад в Национальном фонде подготовки кадров мы разрабатывали методику расчета нормативного финансирования, которая впоследствии была положена в основу методики Министерства образования и науки. Была большая дискуссия: мы будем делать норматив потребностей или норматив возможностей? Когда возникает вопрос относительно того, что там что-то не учтено, то это просто разговор относительно норматива возможностей. В жизни всегда чего-нибудь не хватает. Вообще, когда меня об этом спрашивают, я всегда вспоминаю одну и ту же историю. Что мной двигало в жизни? Потребность изменений, потребность ставить цель и ее достигать, потребность преодолевать трудности, амбиции, если хотите. Когда я учился в школе, у мамы моего друга была норковая шуба – большая редкость в то время. Мне очень хотелось своей маме купить такую. И это тогда меня двигало. В ситуации дефицита ресурсов школа начинает развиваться. Эффективно, если к этому дефициту приложить желание что-то изменить. У нас в Тверской области часто возникает разговор относительно того, например, включать или не включать персонал, обслуживающий бассейны в школах, в нормативы. Я считаю, что это не должно произойти, потому что директор школы, у которого есть бассейн, должен рассматривать его как ресурс, а не как расходную статью. Норматив – это же не способ решать все проблемы, возникающие у директора. Это всего лишь способ справедливого распределения ресурсов.

– Сегодняшняя зарплата – справедливый способ распределения?

– Вы имеете в виду ее объем? Безусловно, зарплата недостаточна. Это всем понятно. Но просто повышать зарплату сегодня – значит затормозить любые изменения, быть несправедливым, если хотите. Как мы сегодня управляем таким важным инструментом, как зарплата? Мы, например, приоритетно финансируем педагогов пенсионного возраста в системе образования и продолжаем это делать с большим упорством, сожалея, что молодежь не идет в школу. Согласно опыту других стран, через 15 лет работы следует поменять вид деятельности, чтобы не всегда быть «самым умным», «самым главным» и так далее. Важно стимулировать качественный результат деятельности.

– А что такое результат?

– Результат – это готовый к жизни человек, умеющий решать проблемы.

– Это измерение на выходе из школы. Рассказывают, что когда-то Занков пришел к Кондакову-старшему, тот был тогда министром образования России, и сказал: «Зачем вы рекомендуете мои программы для массового внедрения? Еще не выросли дети, которые учились по моим программам. Когда им будет 30 лет, мы поймем, как работают мои программы». Это, наверное, и есть тот самый отсроченный результат педагогических действий?

– Я всегда говорю: давайте посмотрим на успешных людей сегодняшнего времени. В процентах восьмидесяти они не были лучшими учениками в школе. Если бы школа готовила к жизни, то самыми успешными людьми становились бы отличники. А получается не совсем так, скорее, совсем не так. Почему? Потому что, например, троечник социально адаптивен. У него широкий круг общения. Он иногда прогуливает, у него разные отношения с учителями, он самостоятелен, что нашему учителю не всегда нравится. Он от чего-то отказывается: вот это я учить не буду, потому что мне это не надо, может следовать своим приоритетам. Он, сам того не зная, выстраивает свою образовательную траекторию. И этот опыт, опыт преодоления разных проблем, которые в школе возникают, потом он начинает применять в жизни. А человек, который всю школьную жизнь был самым лучшим и хорошим, оказывается часто к реальной жизни абсолютно не приспособленным.

– Спрашивая вас о результативности, я хотел, чтобы мы поговорили о ЕГЭ. Как вы знаете, я всегда был за ЕГЭ. Но у нас появились ретивые чиновники, которые всю деятельность школы теперь оценивают только показателями ЕГЭ. На ваш взгляд, это верно?

– На мой взгляд, ЕГЭ – один из способов оценки, но не единственный. Проблема ЕГЭ и его уязвимость заключаются в том, что у нас, кроме ЕГЭ, пока просто ничего больше нет: нет тестов по здоровью, нет системы оценки школьных условий, нет тестов для надпредметных навыков и компетенций. Я с вами согласен, что ЕГЭ – один из самых лучших, результативных экспериментов, которые пришли в жизнь сегодняшней образовательной системы России. Пока немного таких масштабных проектов, которые реально состоялись. Но если мы сейчас только на ЕГЭ повесим все и при этом полномочия по финансированию будут переданы в регионы, то боюсь, что это приведет к имитации. Школу оценивать по результатам ЕГЭ я бы не стал, а вот регионы оценивать по среднему результату ЕГЭ по обязательному предмету, на мой взгляд, можно. Но рейтинг, построенный по данным результатам, не должен применяться как карательный инструмент. Рейтинг – инструмент диалога, нахождения причин и следствий сложившегося положения вещей в регионе.

– Что значит оценивать?

– Скажу точнее. Не оценивать – анализировать и на этой базе искать причины хорошего или плохого результата, чтобы принимать обоснованные управленческие решения. Что еще мы можем делать? Сейчас мы вводим новую систему оплаты труда, обсуждаем процедуру выплат средств из фонда стимулирования и критерии оценки результатов деятельности учителя. Попадают в критерии результативности в том числе и результаты ЕГЭ. Я считаю, что это хорошо.

– Как назначают начальником департамента?

– Распоряжением губернатора.

– Это формально. А неформально? Что сказал, например, Дмитрий Зеленин, губернатор Тверской области, когда решил, что начальником будете вы?

– Это были простые, важные для меня слова. Сказал, пора становиться политиком. Сказал, что увеличиваются ответственность и объем работы. Сказал, что верит в меня, верит в то, что у меня получится.

– Чего он от вас ждет?

– Как ключевой заказчик, он ждет результатов реализации той реформы, которая с ним обсуждалась. Понимает, что экономике региона нужен другой выпускник, как общего, так и профессионального образования, поэтому ждет нового качества людей, выходящих из школы. Причем ждет очень быстрых изменений. Не могу здесь полностью оправдать ожидания и говорю об этом – в образовании результат, к сожалению, отсроченный.

– Что такое, на ваш взгляд, национальный проект?

– Если мы хотим, чтобы в школе был директор-менеджер, то менеджером должен быть и муниципальный управленец, сотрудник регионального министерства или департамента, чиновник федерального министерства. Каждый из них должен уметь принимать ответственность за решения, уметь анализировать, быть более гибким, быстро проводить решения в жизнь. Приоритетный национальный проект с его направлениями как раз заставил управленческую машинку по-другому работать. Могу сказать на примере Департамента образования Тверской области: люди, которые занимаются реальной реализацией проектов, по-другому начинают мыслить, а значит, и работать, используя для этого все новые и новые ресурсы. Национальный проект стимулировал появление в образовании институтов, которые построены по принципам менеджмента, а не администрирования.

– По идее, в результате реализации нацпроекта у нас уже должно быть шесть тысяч школ, которые развиваются по инновационным, прорывным программам. Что-то не верится в массовую инновационность…

– Понимаете, слово модное – инноватика. Я очень аккуратно к нему отношусь, особенно к инновациям в образовании, потому что за последние десять лет, на мой взгляд, может быть, всего десять инноваций и было. Все остальное – какая-то находка, но не то новое, что можно превратить в массовую технологию и распространить. Конечно, очень хотелось бы, чтобы все школы имели программы развития. Опыт их создания – уже успех. Разделяю идею Лотмана, что «в лоне текста рождается авторство». Если руководители школы положили идеи в текст, это уже хорошо. Если учитель окультурил свои наработки, превратил их в свою технологию, которую опять же изложил в тексте, тоже хорошо. Важен диалог об этом. В ходе реализации нацпроекта проявилось много косвенных эффектов. Мы, например, и, что важно, не только мы, наконец-то поняли, что большинство школ мало думают о развитии. Мы увидели, что у нас немного эффективных и результативных учителей, готовых предъявить результаты своей деятельности. Мы поняли, что есть серьезные глубинные проблемы в образовании. Они просто стали очевидными. Теперь у министерства есть карт-бланш на реализацию изменений, потому что они реально необходимы, а общество это приемлет и понимает.

– Вы сказали, что мы в первую очередь повышаем зарплату пенсионерам. Но что делать, молодые туда не идут. Чем их привлечь в школу?

– Собственно говоря, для этого система оплаты труда и меняется. Например, в новой системе оплаты труда ограничен срок роста зарплаты за стаж. После 15 лет педагогического стажа, сколько бы вы ни работали, зарплата по этому показателю расти больше не будет. При этом она очень значительно будет расти по этому показателю в момент вхождения в школу. Надо сделать так, чтобы в первые два-три года молодой учитель имел финансовые стимулы в работе. А впоследствии опыт должен превратиться в качество и приносить прибавку к зарплате.

– Чего не хватает молодому начальнику?

– Общения.

– С кем?

– Скорее какого. Это, кстати, еще одна большая проблема, которую пытается решить сегодня национальный проект. Это экспертный потенциал регионов. Понятно, что чиновник в себе все функции совместить не может. В регионах должны быть ресурсные службы, которые анализируют и готовят управленческие решения. С этим очень плохо, потому что в административной системе такая служба не нужна. Сверху сказали, здесь реализовали, по своей же вертикали направили, отчитались наверх, и все. В проекте же ты становишься самостоятельным и начинаешь принимать решения. Тебе могут что-то порекомендовать, могут ничего не порекомендовать. Для принятия решений нужна аналитика. А значит, нужны деньги в бюджете на аналитику. Также нужно воссоздавать, менять институты усовершенствования учителей. Если чиновника, в принципе, можно назначить, то вырастить аналитика – очень долгий процесс. И в этой связи мне не хватает общения с людьми, которые анализируют социальные проблемы, в том числе и образования, предлагают свои подходы. Привычка-то осталась: все ждут, что начальник придет и раздаст задания.

– Если после президентских выборов вас позовут на работу в Москву, что вы будете делать?

– Это сложный вопрос, потому что у меня есть большие обязательства. Причем не только перед губернатором, а и перед людьми, которые ждут действительной реализации того, о чем мы договаривались, – изменений в системе образования. Как и любой руководитель, я был бы рад создать такую ситуацию, при которой даже в случае моего ухода из департамента этот институт функционировал бы и дальше без сбоев и возврата в прошлое. То есть я бы хотел наладить работу таким образом, чтобы ее совершенно новые количественные показатели привели к долгожданному изменению качества в той образной точке, которую я назвал бы «точкой невозврата». За четыре месяца это сделать невозможно.

– То есть вы откажетесь от предложения?

– Это еще более сложный вопрос. Но думаю, что скорее всего откажусь.

Алексей КАСПРЖАК