Ментор – значит наставник? В ходе погружения в проект рождались идеи, креативные мысли, появлялся новый взгляд на привычные факты

​В столичном образовании появился новый тип управленческого наставничества – менторство. Менторство в совместном опыте поиска новых механизмов управления современной школой становится уникальной рефлексивной практикой московских управленцев.

Так сложилось в моей практике, что около полутора лет назад я была определена в командный состав менторов и с полной ответственностью приняла это предложение. Целью моего менторского сопровождения стало оказание содействия участникам программы «Эффективный руководитель» в подготовке и реализации управленческого проекта, в развитии профессиональных компетенций в управлении образовательной организацией. Передо мной были поставлены задачи оказания профессиональной поддержки коллегам и помощь в совершенствовании навыков принятия и реализации эффективных управленческих решений.Менторство – наставничество. Но сегодня это интерпретируется несколько иначе и звучит как «эффективный способ развития профессиональных компетенций во взаимодействии «лидер – лидеру» (ментор и разработчик, проектант управленческого проекта)».Первое, о чем я подумала тогда, – это как выстроить взаимоотношения между нами, как быть полезной, как передать имеющийся управленческий опыт и как применить его в реализации проекта по определенной тематике? Кому я буду наставником? Какими будут темы проектов? Как определится стажер? По теме проекта, по личностным качествам, по территориальному признаку? Его обозначат или мы определимся сами? Вопросов я себе задавала много. И ответы на них, конечно, были получены. Многое прояснила и показала пути взаимодействия выездная сессия менторов в январе 2016 года, где на протяжении нескольких дней проходила наша учеба.  Встречи с интересными людьми, их мастер-классы, изучение представленных материалов, разработанное Положение о менторском сопровождении сняло немало вопросов. Конечно, в разработанном положении о взаимодействии ментора и стажера сказано, что это не разработка за него управленческих решений и даже не подсказка возможных вариантов решения проблем, а формирование самостоятельных навыков выявления проблемы и организация ее решения с опорой на творческий потенциал, лидерские качества управленческой команды и педагогического коллектива. И тем не менее какое-то неизведанное поле деятельности открывалось перед нами.Каждый из моих коллег-стажеров – хороший руководитель и стремится стать более успешным, реализуя выбранный проект. Следовательно, я должна дать каждому из них установку на его успех. В разработке и реализации мы не должны находиться в роли учителя и ученика, ментора и стажера, мы коллеги, партнеры. Я с большим уважением должна отнестись к их опыту, поделиться своим и оказать поддержку. Отношения должны построиться на уважении, доброжелательности друг к другу с обеих сторон. Разработчик тоже должен понимать, выбирая ментора, что за него не будут делать ту работу, которую он обязан выполнять со своей командой. Никто не может знать изнутри проблему и выстраивать пути ее решения лучше, чем сам руководитель и его команда, следовательно, это их работа! А взгляд со стороны, некая траектория движения, корректировка, совет, огранка, ритм работы – это уже задача ментора.Я остановилась для первого раза на трех проектантах. Два директора имели стаж работы руководителем на тот период примерно по одному году, третий, опытный, возглавляет довольно большую организацию, и его стаж насчитывал более 15 лет. Два комплекса в Топе, третий – на самых дальних его позициях. Ознакомившись с организациями через изучение их сайтов, я решила не откладывать первое личное знакомство с каждым стажером.  После телефонных переговоров были назначены день и место встречи. Разговор шел о возглавляемом стажером-разработчиком комплексе, о его сильных и слабых сторонах развития, о том, каким видит его развитие сам руководитель, об управленческой команде, о потенциале учительского корпуса, о задачах, которые следует решать в дальнейшем.Каждый из разработчиков получил задание: подумать над формированием команды, которая может состоять не только из представителей администрации. Это могут быть и творческие учителя, для которых обозначенная тема проекта будет близкой и интересной, а действия в той области разработки, которые будут им определены, помогут более конструктивно подойти к разработке проекта. Были проговорены этапы реализации проекта. Их три.Первоначальный этап – это аналитика. Прежде следует выявить проблему (провести мониторинг), то есть провести анализ проблемной образовательной ситуации в комплексе. Далее следует проанализировать человеческий ресурс и приступить к формированию команды по разработке и реализации проекта, делегируя лидерские полномочия и ответственность команде педагогов. Команда должна состоять из 3-5 человек, не более. В команде должна быть создана среда доверия и психологического равенства. Затем командой должен быть сделать обоснованный выбор инновационного проекта, изучены факторы, влияющие на возможность решения проблемы. И закончить первый этап следует анализом ресурсной базы.Второй этап реализации проекта – это его разработка, то есть разработка «дорожной карты». Что же включает в себя эта разработка? На мой взгляд, должно произойти прежде всего осмысление каждым из команды, затем – коллективное обсуждение, вполне возможно проявление изобретательских приемов. Далее необходимо будет определить критериальную базу ожидаемых результатов и спрогнозировать результат, давая оценку рискам.Последний, третий, этап – это реализация проекта. Она предусматривает выполнение программы «дорожной карты». В процессе реализации обязательно проводится промежуточный мониторинг. При реализации проекта возможна его корректировка. По завершении обязательно подведение итогов и как следствие постановка новых задач. При этом должны быть сформированы измеряемые показатели результативности деятельности команды.Важным для молодого директора является умение оценить значимость и результативность проекта на основе измеряемых показателей результативности деятельности.Для того чтобы каждому из менторской команды быть полезным для молодых директоров и квалифицированно сопровождать процесс освоения стажерами новых инструментов и технологий управления, необходимо   самим менторам как лидерам непрерывно расти и помогать расти другим. Иными словами, мера ответственности каждого ментора и стажеров неизмеримо возросла, с одной стороны, а с другой – расширила горизонты профессионального роста. Это касается и стажера, и ментора.Необходимо выстроить процесс сопровождения проектных команд таким образом, чтобы в образовательных комплексах   появилась положительная динамика измеряемых показателей результативности деятельности.Для начала на местах стажерами были определены творческие группы, и последующие две недели они работали внутри своих команд, разрабатывали «дорожную карту», накапливали материал и осмысливали его. В ходе погружения в проект рождались идеи, креативные мысли, появлялся новый взгляд на привычные факты.Продумывали возможность измерения, критерии, траекторию продвижения, анализировали результаты проведенного мониторинга, просчитывали риски. В итоге скорректировали «дорожную карту», наметили цели, определили задачи на этапах продвижения проекта и получили следующее домашнее задание. Дальнейшая командная встреча состоялась на территории разработчиков проекта. Думаю, это было полезным и для меня как ментора.  В работе над проектом я увидела не только мое сопровождение его успешной реализации, но и свое дальнейшее развитие, и свой дальнейший профессиональный рост. Пожалуй, в этот момент и пришла мысль, что и внутри своего комплекса мы можем создавать условия для рождения мини-проектов, руководителями которых могут становиться наши учителя! Именно поэтому для первой встречи на территории разработчика я взяла с собой двух человек из своей команды. И это было верным решением. Определенный опыт командной работы над проектом нарабатывали вместе, в присутствии моих сотрудников, это обязательно поможет и мне как руководителю в нашей внутренней работе. Обучая, сопровождая, мы учимся и сами.  Так что польза получается обоюдная!  Что же касается продолжения конструирования проекта, то мозговой штурм его разработчиков оказался более продуктивным как для его авторов, так и для сторонних экспертов. Так мы отработали все три проекта. Более детально корректировалась «дорожная карта», формулировались критерии аналитико-статистической части, продумывался иллюстративный сопроводительный материал, уточнялось название темы. Вся эта работа проходила в конце прошлого учебного года. В отпуск уходили с домашним заданием на лето, договорившись о встрече в августе.После летнего отдыха, не откладывая на потом, мы возобновили нашу работу над разработкой проекта, и она вновь продолжилась в форме обсуждений и рекомендаций со стороны ментора. Справедливости ради следует отметить, что успешнее продвигаться в разработке проекта стажерам позволило посещение проектных мастерских в МИОО, которые и сегодня они продолжают посещать.Для дальнейшего взаимодействия с каждым разработчиком был простроен индивидуальный график дальнейшего сотрудничества. Но при этом наше сотрудничество не регламентировалось его жестким выполнением. Оно определялось по мере необходимости и целесообразности групповых или индивидуальных встреч и консультаций. Однако примерный набросок встреч, оказалось, дисциплинировал работу.Канва проекта выстроена, цели, задачи ясны и понятны, поэтому началась работа по подготовке презентации и публичного выступления. Этот проект совершенно новый, и мной было принято решение воспользоваться консультацией координатора менторской программы, которым является сотрудник Центра карьерного развития управленческих кадров МИОО.  Данная помощь оказалась для нас, для меня как ментора и для моих разработчиков очень полезной. Мы и спорили, и соглашались, и перестраивались, и тут же рождались новые идеи… Одним словом, проект стал обретать более выраженное лицо. Сопровождая проект, давала оценку и своей работе директора. Многое мы предпринимаем в развитии своей организации, опираясь на собственный опыт, на интуицию, устанавливая перед администрацией определенные задачи.  Именно участие в проекте как ментора позволило мне более глубоко осмыслить управленческие процессы. Развитие школы должно идти системно, продуманно и последовательно. Выстраивать эту систему в виде проектов должна команда по принципу, предложенному нам, менторам. Заданный алгоритм (это и разработка «дорожной карты», и риски, и публичная защита, и работа над его реализацией, и анализ успешности его внедрения по обозначенным показателям) при завершении проекта обязательно должен дать результат и открыть горизонты для разработки нового проекта, решение которого также способствовало бы повышению качества образования.Представить проект важно, но куда важнее правильно его реализовать. Так что не менее ответственный этап работы впереди! Он тоже требует слаженности действий и осознания того, что сегодня для руководителя важны не размышления об объеме управленческой работы, а размышления о способе нового управленческого решения!Вера ИЛЮХИНА, директор школы №2006, кандидат педагогических наук, заслуженный учитель РФ