На чтение: ≈ 26 мин.Межрегиональная общественная организация детей и молодежи “Новая цивилизация” продолжает публикацию методических материалов, которые помогут участникам Всероссийского конкурса молодежных социальных проектов “Верим в Россию, строим Россию”.
Проведение официальных переговоров
(См. таблицу 1)
Комментарии
1. До начала переговоров тщательно проанализируйте ситуацию и разработайте план предстоящей встречи. О чем вы хотели бы договориться? Что можете предложить? В чем нужно убедить партнеров по переговорам? План встречи, основные пункты разговора лучше написать, чтобы потом в ходе встречи не тратить время и не отвлекаться на то, чтобы вспомнить, все ли вопросы уже обсуждены. Будет лучше, если вы свои предложения оформите письменно в виде резюме. Еще раз напомним, что это должен быть четкий, лаконичный текст (не более 1-2 страниц).
2. Приходите на переговоры с ярко выраженным стремлением убедить партнера в необходимости реализации ваших предложений. Но при этом найдите возможность подчеркнуть, что, приняв ваши предложения, партнер только выиграет. Укажите, в чем именно. Иначе противоположная сторона будет долго сомневаться в необходимости сотрудничества с вами.
3. Твердо и настойчиво отстаивайте свою позицию, объясните, что вы оба можете выиграть благодаря обоюдному согласию. Помните, что действительно успешные переговоры – это переговоры, результаты которых удовлетворяют обе стороны.
4. Создайте на переговорах атмосферу доверия, расскажите о том, что вас заставило взяться за реализацию данного социального проекта. От человека, который относится к вам хорошо, вы получите неизмеримо больше.
5. Знайте точно, что вы хотите получить в ходе переговоров, добивайтесь этого и будьте готовы за это “заплатить”. Определите тот нижний уровень, до которого вы можете отступать. Например, вы пришли в экологический комитет с предложением посадить в течение следующего месяца 200 кустарников в новом городском парке. Представитель комитета предлагает ограничиться 100 кустарниками. Разумеется, 100 – это меньше, чем 200, но лучше, чем ничего. Вот эта цифра – 100 кустарников – и может стать тем нижним уровнем, дальше которого вы уступать не намерены.
6. Сконцентрируйтесь на сути вашего проекта и разработанного плана по его реализации, но не на личностях. Не позволяйте своему “Я” проявляться. Например, вам не понравилась прическа партнера по переговорам, и вы решаете, что с этим человеком ни о чем не договориться.
7. Во время беседы внимательно слушайте своих партнеров и осторожно задавайте вопросы. Сосредоточьтесь не на том, что ваши собеседники хотят, а на том, почему они этого хотят.
8. Заключайте договор не на короткий, а на долгий срок. Вы же не хотите вскоре опять заниматься тем же самым, приходить и снова убеждать людей в том, что ваш проект необходим для города.
9. Если в ходе переговоров вы окажетесь в безвыходной ситуации или тупике, попросите сделать перерыв, а затем предложите новую информацию, дополнительные аргументы, сделайте еще одну (последнюю) уступку партнеру.
10. В заключение обязательно проверьте ясное и четкое понимание обеими сторонами достигнутой договоренности. Разумеется, это должно быть оформлено в письменном виде в двух экземплярах, скреплено подписями партнеров. Еще раз проверьте итоговый документ, убедитесь в том, что другая сторона правильно поняла его.
11. Если ваши ожидания не подтвердились в ходе переговоров, т.е. вы не смогли договориться с вашими партнерами, то обязательно выясните, почему так произошло. Это нужно для того, чтобы в будущем избежать такого результата. Может быть, нужно лучше готовиться к переговорам? Или искать других партнеров?
Получение
необходимых ресурсов
(См. таблицу 2)
Комментарии
1. При получении необходимых ресурсов (денежных средств, материальных ценностей) обязательно ведите учет всего, что вы получили. Это понадобится для отчета в будущем.
2. Как вести учет денежных средств, смотрите в описании “Бюджет проекта”. Еще раз подчеркнем, что любое движение (получение или расходование) должно быть обязательно зафиксировано и, главное, документально подтверждено. Иначе у вас, вашей команды и организации в целом могут быть неприятности, в том числе и с налоговой инспекцией.
3. Любые материальные средства, получаемые для проведения того или иного мероприятия, указанного в плане, также нуждаются в учете. Для этого целесообразно вести книгу учета материальных ценностей, в которой указываются наименование полученного материального ресурса, его количество, источник получения, документ, подтверждающий законность этого акта передачи, а также способ использования и объем израсходованных ресурсов (по возможности подтверждающие документы).
Во-первых, это поможет вам постоянно быть в курсе, какие ресурсы и в каком количестве у вас есть в данный момент.
Во-вторых, вовремя обнаружить дефицит того или иного ресурса и успеть отреагировать, то есть начать его поиск и приобретение. Такая информация позволяет предупредить возможный срыв плана из-за недостатка чего-то необходимого для его выполнения.
В-третьих, у вас всегда будет под рукой необходимая документация, если потребуется кому-то объяснить, что, когда и от кого вы получили, а главное – как и когда использовали. Эти вещи надо понять и принять сразу, иначе могут возникнуть определенные неприятности, например когда вам потребуется объяснить расход полученной бумаги, а вы забыли, куда она девалась.
В-четвертых, такое тщательное ведение всей необходимой документации, как финансовой, так и материально-технической, позволит вам выработать полезную привычку всегда фиксировать свои действия, особенно если они связаны с получением или расходованием определенных ресурсов.
4. Во время работы над проектом может произойти непредвиденное. Этот случай даже имеет специальный термин “форс-мажор”, то есть непреодолимые и непредвиденные обстоятельства, в которых нет вины ни одной из сторон, подписавших договор. Так вот в таком случае у вас должен быть продуман запасной вариант действий, в котором предусмотрена возможность:
а) найти иной источник необходимого материального ресурса, например обратиться к другому поставщику. Но его адрес, телефон и предварительная договоренность с ним об этом должна быть достигнута заранее;
б) найти замену недостающего ресурса другим, который вполне может его заменить без особого ущерба для качества проводимого мероприятия;
в) обойтись без отсутствующего материального ресурса, изменив план или сократив часть мероприятий, может быть, заменить одно мероприятие другим, для проведения которого не потребуется отсутствующий ресурс.
Проведение плановых мероприятий
(См. таблицу 3)
Комментарии
1. Хорошо составленный план – это уже половина успеха. Но тем не менее он требует объединенных усилий всей команды, направленных на его выполнение. Прежде всего постарайтесь не отступать от намеченного плана без особых причин. Возьмите себе за правило, что отступление от того или иного пункта плана – это чрезвычайная ситуация.
Одним словом, старательно добивайтесь выполнения намеченного. Но в жизни бывают различные ситуации, которые трудно предвидеть или учесть заранее, например у вас по плану намечена встреча с представителем местной администрации для согласования совместных действий во время экологического митинга. В назначенный день вы узнаете, что этот человек заболел. Такое может случиться с каждым из нас. Помните, это “форс-мажор”. А в остальном правило остается правилом – намеченное выполняется точно и в срок.
2. Взаимопомощь и взаимовыручка – это очень важные принципы взаимодействия вашей команды. Не стоит во время работы над проектом постоянно ссылаться на то, что “этот пункт плана не мой”, “это не моя обязанность” и т.д. Действительно, вашего имени нет в графе “Ответственный”, но ведь вы одна команда, поэтому при первой возможности узнайте, не нужна ли кому-то ваша помощь, если нужна, то чем вы можете помочь этому человеку или группе.
3. Частая ошибка, которую делают начинающие менеджеры, – все берут на себя по принципу “Я все лучше сделаю сам”. Это не стоит делать по ряду соображений. Во-первых, вы одна команда и решать поставленные задачи следует сообща, работая всем коллективом; во-вторых, менеджер должен обучать и помогать своей команде, а не отгораживаться от нее, считая, что только он имеет необходимый опыт.
4. Когда что-то не получается, умейте просить помощь. Это особенно необходимо в том случае, когда вы лично отвечаете за какой-то участок работы. Не смущайтесь того, что что-то не получается. Лучше раньше попросить поддержки, чем потом извиняться, что не успел, не смог, был занят или “болел”.
5. Любой план требует коррективов, он может быть доработан и изменен с учетом новых обстоятельств. Поэтому периодически, например один раз в месяц, собирайтесь всей командой и анализируйте ситуацию, которая сложилась к этому времени с выполнением плана. Что уже сделано и с каким качеством?
6. Не откладывайте выполнение намеченного на последний день. Это одна из самых типичных ошибок. У вас есть постоянный соблазн – “еще много времени, я все успею”, но потом оказывается, что накопилось много других дел и тогда…
Лучше спокойно, размеренно и методично делать понемногу, тогда не будет спешки, суеты и нервозности, а главное – не пострадает качество вашей работы и не пропадет желание в дальнейшем заниматься социальными проектами “Новой цивилизации”.
Таким образом, семнадцатый шаг позволяет вам непосредственно приступить к реализации намеченного плана, осуществлять все свои замыслы и, решая одну задачу за другой, постепенно двигаться к достижению намеченной цели.
Оценка и контроль выполнения плана
(См. таблицу 4)
Комментарии
1. Оценка проведенных мероприятий не должна быть только формальной. Прежде всего это нужно для вас, чтобы в будущем проводить более серьезные проекты и на более высоком уровне.
2. Очень удобно пользоваться методикой “Лист контроля”, которая позволяет отслеживать состояние подготовки каждого планового мероприятия и вовремя вмешиваться в ситуацию, если в этом есть необходимость. В него войдут пункты: “Что нужно сделать?”, “К какому сроку?”, “Кто отвечает за выполнение?”, “Что нужно для выполнения?”
В каждом пункте записываются дополнительные меры, реализация которых позволит выполнить намеченный план.
Например, в строчке “Что нужно сделать?” при заполнении очередной даты указываются конкретные мероприятия (более частные), которые необходимо сделать именно к этой дате. В строчке “К какому сроку?” – указываются даже день и час выполнения этих частных дел.
Приложения
1. Как правильно управлять своей командой
Моделирование – одна из наиболее сильных стратегий управления. Демонстрируйте своей команде те качества, которыми они, как вам кажется, должны обладать. Если вы будете честным, лояльным, восприимчивым, чутким, решительным, гибким, рациональным, объективным, инициативным и энергичным, то члены вашей команды будут стремиться быть такими же.
Ваши ожидания должны быть понятными для всех членов команды. Прямо объясните им, что вы хотите от каждого из них. Никогда не предполагайте, что подчиненные знают, какое поведение и результаты вы ожидаете от них. Никогда не бойтесь четко объяснить, чего вы хотите.
Устраивайте неформальные встречи, чтобы сплотить команду. Поощряйте участие и обмен идеями. Делайте все, чтобы группа была сосредоточена на своих задачах.
Поощряйте сотрудничество и трудолюбие. Не считайте хорошее исполнение чем-то само собой разумеющимся.
Признавайте различия среди исполнителей и воспользуйтесь ими. Никто не должен быть звездой в компании.
Сделайте так, чтобы все члены команды знали, насколько хорошо они оправдывают ваши ожидания и над чем им стоит поработать.
Всегда внимательно выслушивайте свою команду. Каждый член ее должен знать, что его мнение очень важно для вас. Уважение к вам только возрастет, к тому же вы будете хорошо понимать, что происходит в вашей команде.
Подбирайте членов команды.
Делитесь с командой своими планами, взглядами, идеями. Не говорите людям, что они должны делать. Расскажите им, что вам необходимо сделать в этой ситуации, и попросите их помочь вам в решении имеющихся проблем.
Признавайте допущенные ошибки. Хотя это кажется признаком слабости, но на самом деле это признак силы.
Никогда не обещайте. Если вы что-то пообещали и не сделали, то наступает разочарование и приходит конец хорошим отношениям.
Хорошо организуйте свое время. Находите как можно больше времени на общение со своей командой.
Думайте над тем, как заинтересовать каждого.
Совершайте поступки, которые покажут, что вы цените членов своей команды. Люди хотят чувствовать себя значимыми, и если вы укрепите их в этом мнении, то они будут вам благодарны.
Предоставляйте информацию до того, как она понадобится им. Для многих исполнителей информация – это одно из самых дефицитных средств.
Периодически освобождайтесь от текучки. Вам необходимо время для того, чтобы подумать, как лучше достичь поставленных целей и какие планы для этого нужно разработать.
Не относитесь к себе слишком серьезно. Смейтесь над собой вместе с командой. Покажите, что вы тоже человек. Извинитесь, если вы сделали что-то не так.
2. Как давать поручения
Помните, что члены вашей команды имеют навыки, таланты и способности для выполнения необходимой работы.
Никогда не поручайте работу, очевидным результатом которой будет неудача или разочарование.
Поручайте членам команды не только черновую работу, но и нечто важное, в чем человек может проявить все свои способности. Люди оценят это как доверие.
Проверьте, все ли верно поняли задачу. Добейтесь от каждого члена команды рассказа о том, что, по его мнению, он должен сделать в соответствии с вашими поручениями.
Разрешите члену команды самому выбрать способ выполнения работы. Ваш способ – не единственный. Но если существуют правила, которые следует неукоснительно выполнять, будьте уверены, что все с ними ознакомлены и хорошо понимают.
Предоставьте все необходимые для работы средства. Если вы собираетесь дать поручения, предоставьте также и необходимую помощь.
Придерживайтесь политики “открытых дверей”. Дайте членам своей команды понять, что смогут прийти и встретиться с вами.
Если работа выполнена хорошо, обязательно похвалите члена команды или всю команду.
Если работа выполнена плохо или не выполнена совсем, прямо скажите об этом команде или конкретному человеку и подскажите, как исправить ситуацию.
Поручайте как можно чаще, и каждый останется в выигрыше.
Собирайте периодически неформальные встречи своей команды. Такие встречи сделают вас более доступным.
На официальных встречах команды требуйте регулярные отчеты. Но не будьте чрезмерно суровы к тому, что вы услышите в них. Главное – регулярность контроля и поддержка.
Выберите время и тихое место, чтобы дать инструкции без помех.
Представьте себе чувства, потребности и заботы исполнителя. Если вам некогда поручали работу, вспомните, что вы чувствовали при этом, вспомните и те проблемы, которые у вас возникали при обдумывании инструкций своего руководителя.
Используйте простой, конкретный язык. По возможности избегайте жаргона.
Не говорите об очевидном. Говорите о том, чего они не знают, а не о том, что знают.
По возможности наглядно покажите правильное выполнение работы. Покажите исполнителю, как она должна быть выполнена, или то, как она не должна быть выполнена.
Попросите исполнителя попытаться сделать работу. Если задание выполнено неправильно, объясните, почему, и предложите другую.
Скажите исполнителю, что, как только возникнут проблемы или другие вопросы, он может сразу же обратиться к вам. Убедите всех, что вы легкодоступны даже для самого робкого и неуверенного в себе исполнителя.
3. Как правильно оценить исполнение
Дайте человеку подготовиться. За неделю до оценки его работы скажите, что он должен быть готов к тщательному анализу проделанной им работы.
Приготовьтесь выслушивать члена команды, по крайней мере 10 минут не прерывая его.
В начале обсуждения дайте человеку время, чтобы он смог собраться с мыслями. Оценка выполненной работы всегда потенциально угрожает исполнителю.
Сведите к минимуму угрозу и необходимость защищаться. Объясните, что проверка исполнения является просто вариантом рабочего общения.
Дайте оценку исполнению и поведению, а не личности. Что именно исполнитель сделал хорошо, а что плохо? Приведите конкретные примеры.
Не давайте оценку по пятибалльной шкале. Обсуждение и дальнейшие планы более важны по сравнению с баллами. Говорите о смысле оценок, а не о них самих или их величине.
Узнайте мнение члена команды о его работе. Если ваши представления и оценки расходятся, попытайтесь выяснить, в чем именно. Попросите еще раз этого человека сосредоточиться на исполнении и поведении, а не на попытке или намерениях.
Сравните, насколько выполнение работы соответствует установленному стандарту или вашим ожиданиям.
4. Как правильно награждать
Перечислим примеры самых доступных способов поощрения:
Похлопать по плечу отличившегося члена команды или одобрительно кивнуть ему.
Широко и доброжелательно улыбнуться человеку.
Сказать простое и искреннее “спасибо”.
Написать личное письмо с признательностью за его работу.
Публично признать перед всей командой успехи человека.
5. Как эффективно критиковать
Убедитесь в том, что основания, которые вызвали вашу критику, не беспочвенны.
Критикуйте наедине. Старайтесь не смутить и не оскорбить того, кого вы критикуете.
Будьте уверены, что этот человек готов вас выслушать.
Подождите, пока ваш собеседник справится со злостью, болью или смущением. Если вы хотите, чтобы он воспринимал ваше сообщение, будьте терпеливы.
Если вы в гневе – не общайтесь. Успокойтесь. Это то самое время, когда нужно быть объективным.
Критикуйте поведение, а не личность. Сфокусируйтесь на том, что было сделано, а не на роли человека в этом деле.
Будьте ясным. Используйте актуальные примеры. Скажите о них до того, как вас о них спросят. Это сделает вас скорее предлагающим решение проблемы, чем нападающим.
6. Как делать выговор
Убедитесь в том, что ваша информация верна. Не делайте выговора просто так, по случаю.
По возможности делайте выговор сразу же после нарушения. Разговор потеряет свою эффективность, если после нарушения пройдет слишком много времени.
Убедитесь, прежде чем объявлять выговор, что вы сами достаточно спокойны. Выговоры должны носить воспитательный, а не обличительный характер.
Делайте выговор наедине. При этом не оскорбляйте членов своей команды. Ваша задача – изменить поведение, а не смутить или разозлить данного человека.
Сконцентрируйтесь только на тех особенностях поведения, которые вызвали неприятную ситуацию. Какие сведения имеются по этому факту?
Александр ПРУТЧЕНКОВ,
доктор педагогических наук
Выбор читателей
Комментарии