Кривая Гартнера: путь внедрения новых образовательных технологий

В свое время, работая в школе, я не раз задавал себе вопрос: почему же опыт учителей-новаторов, о котором нам рассказывали в пединституте, так и не нашел массового применения? И почему мне самому не хочется его применять? К сожалению, никто мне тогда не дал на это ответа, пришлось все свести к банальной лени, косности, ригидности (в том числе – и моей собственной). Позже, правда, были попытки объяснения, но и они сводились к тому, что опыт новаторов – это, прежде всего, труд, стало быть, надо очень много работать, чтобы хоть немного приблизиться к тем показателям, которые демонстрировали Шаталов, Щетинин, Лысенкова, Амонашвили и иже с ними.

Говорили также, что каждый новатор – личность незаурядная, и чтобы повторить их успех, надо самому быть хотя бы отдаленно на них похожим. Но если ты сам незаурядный, то, скорее всего, предпочтешь создать что-либо свое, с претензией на новаторство, а не идти проторенными путями великих педагогов.

Наконец, было еще и такое объяснение: мол, новаторские технологии и методики эффективны только на данном историческом этапе, но время бежит, следовательно, подходы необходимо постоянно корректировать, с учетом новой реальности, а делать это никто не хочет и не может.

Но почему-то никто тогда не вспомнил про КРИВУЮ ГАРТНЕРА, которая как раз и иллюстрирует процесс внедрения новых технологий (образовательные технологии – не исключение).

Проще говоря, любая технология или методика, в том числе и созданная учителями-новаторами, проходят один и тот же путь.

Как только она появляется, как только становится известно, что Виктор Федорович Шаталов с помощью своих опорных конспектов достигает феноменальных результатов, за короткое время обучая математике даже самых слабых учеников, всем остальным преподавателям хочется того же. Они берут готовые шаталовские конспекты или делают свои, по его лекалам, идут в класс, начинают работать по-новому. И поначалу кажется, что – вот оно, решение всех проблем!

Однако довольно скоро наступает отрезвление, ибо хотелось всего и сразу, а выясняется, что результаты вовсе не такие блестящие. И уж точно – не такие, как у Шаталова.

После чего возникает тягостная мысль: а ради чего, собственно, я рвался, составлял эти конспекты, ломал традиционную методику преподавания, убеждал себя и остальных, что теперь все изменится к лучшему? Изменилось, да, но ведь совсем не так! Значит, все это – не мое. Да и технология не такая уж замечательная, как нам внушали.

Если на этом все закончить, у учителя сформируется довольно скептическое отношение «ко всем этим новаторам». Хотя причина, как правило, в нем самом, а не в них. Если человек все-таки это поймет, до него дойдет и все остальное, как до любого «просветленного». И он вновь начнет восхождение к вершинам профессионализма, но уже с полным пониманием того, что и как делать.

Ну, а закономерный итог – выход на плато продуктивности, которое, обратите внимание, заметно ниже пика ожиданий, но это как раз вполне нормально, ибо от нового всегда ждут чего-то из ряда вон выходящего, а получают то, что есть, но все-таки лучше, чем было. Людей это, кстати, тоже касается.

КРИВУЮ ГАРТНЕРА еще называют «циклом хайпа», «циклом ажиотажа», «циклом шумихи», «циклом зрелости», «циклом ожиданий», «циклом общественного интереса», «циклом признания» и так далее.

Гидеон Исайя Гартнер (13 марта 1935 – 12 декабря 2020) – маркетолог, аналитик, менеджер, педагог, филантроп, создатель компании Gartner Group.

Родился в Тель-Авиве, в семье еврейских эмигрантов из Восточной Европы. Когда ему было 3 года, семья переехала в США.

Гартнер учился в иешиве Флэтбуша, в средней школе Митвуда, ходил в музыкальную школу и мог бы стать знаменитым пианистом. Ему даже предложили музыкальную стипендию в Университете Майами, однако «добрые люди» решили, что мальчик хочет большего. В итоге Гидеон поступил в Массачусетский технологический институт и стал бакалавром в области машиностроения. Затем он продолжил обучение в школе менеджмента MIT Sloan, где ему больше всех понравились информатика и программирование.

Во многом благодаря этому у него в дальнейшем очень хорошо пошло дело в плане менеджмента в корпорациях, которые занимались разработками операционных систем. А когда в 1961 году компания Philco, где Гартнер работал, продала первый крупномасштабный транзисторный компьютер Министерству обороны Израиля, его командировали помогать программировать компьютер, делать переводы с английского на иврит, а также продавать компьютеры Philco другим правительственным учреждениям Израиля.

По итогам успешно выполненных работ перспективного маркетолога взяли в IBM, где он возглавил штат системных инженеров, обслуживающих развивающиеся европейские и ближневосточные рынки. Через некоторое время он переехал в Нью-Йорк и стал ведущей фигурой в отделе коммерческого анализа компании. А потом основал собственную компанию Computer Decisions. Правда, она обанкротилась в конце 60-х.

Но Гартнера и без того с руками отрывали на рынке, приглашали в ведущие корпорации. В 1972 году он стал ведущим специалистом по технологиям компании Oppenheimer and. Co. на Уолл-стрит. И ввел там ряд инноваций в практику анализа безопасности, некоторые из которых предвосхитили исследовательские методы и маркетинговые теории, которые отличат его последующие фирмы. Они включали в себя программы с диаграммами и аудиокассетами, которые предоставляли клиентам анализ в более быстрой и удобоваримой форме, чем это было принято; «разбиение» длинных исследований на более короткие фрагменты с акцентом на итог; распространение среди клиентов непрерывного потока вспомогательного контента в форме ежедневных кратких обзоров и советов и т.д.

С 1972 по 1977 год Гартнера признавали лучшим индивидуальным технологическим аналитиком на Уолл-стрит по версии журнала Institutional Investor Magazine.

А в 1979 году все-таки создал еще одну собственную компанию – Gartner Group, которая, помимо прочего, занималась еще и анализом остаточной стоимости подержанных компьютеров. Он был генеральным директором и председателем группы до апреля 1991 года.

Талисманом компании стала лошадь. Дело в том, что одна из исследовательских «уловок» Гартнера называлась «stalking horse», это был инструмент для совместной исследовательской работы, с помощью которого аналитиков заставляли графически представлять и защищать свою логику на исследовательских совещаниях.

В компании еженедельно проводились интенсивные исследовательские встречи для всех аналитиков. Инновации затронули и такие области, как проведение собеседований при приеме на работу, конференции, симпозиумы, системы запросов для связи клиентов с внутренними аналитиками. Это способствовало повышению организационной культуры всех сотрудников компании.

P.S. А игру на фортепиано и валторне Гартнер так и не бросил, и с удовольствием совмещал классическую музыку с бизнесом и легкой атлетикой. Причем играл не только для себя, но и выступал в составе симфонического оркестра Лондонской школы и Бруклинского филармонического оркестра. Также он входил в правление Оперного оркестра Нью-Йорка, был попечителем Музыкальной ассоциации Аспена, членом Аспенского института и множества других организаций.