Корпоративная культура

Введение НСОТ ассоциируется прежде всего с заметным повышением уровня заработной платы педагогов, что во многом определяет в целом позитивное отношение к региональному комплексному проекту модернизации. Однако именно с введением НСОТ, а точнее, с распределением стимулирующих выплат были связаны и самые болезненные моменты. Сама идея распределения стимулирующей части фонда оплаты труда по результатам работы за определенный период времени, безусловно, имеет прогрессивный характер. Для добросовестно работающих сотрудников получение стимулирующих доплат становится проявлением справедливости, подтверждением того, что их усилия заметили, оценили.

Еще на этапе разработки положения «О распределении стимулирующей части фонда оплаты труда» мы имели возможность заложить в него те критерии оценки качества работы педагогов, которые будут способствовать активизации деятельности коллектива в актуальном для данного этапа развития школы направлении. Баллы, присваиваемые каждому критерию, дают возможность показать, что становится особенно ценным с точки зрения целей и задач развития школы. А если коллектив педагогов хорошо знает, в чем заключается миссия школы, над реализацией которой он работает, то и вопросов при принятии этого положения практически не возникает.

В нашей школе содержание положения, критерии оценки деятельности были доведены до сведения всех сотрудников (размещены на сайте, вывешены на информационном стенде в учительской), каждый мог, ознакомившись с документом, предположить, за какие достижения по итогам прошедшего года ему могут быть присвоены баллы.

Первый раз в сентябре 2007 года мы распределяли стимулирующий фонд по результатам работы за 2006-2007 учебный год. Делали мы это на основе материалов, содержащихся в анализе работы школы за прошедший учебный год. Управляющий совет, утверждавший распределение стимулирующих выплат, имел возможность ознакомиться с результатами работы каждого педагога, сопоставить присвоенные баллы с реальными достижениями. И хотя итоговый протокол заседания управляющего совета мы не обнародовали, всем сотрудникам было объявлено, что они имеют право прийти и ознакомиться с результатами работы комиссии по распределению стимулирующих выплат, но только в той части, которая касается их лично. Из 50 педагогов пришли только двое. Пришли, так как были возмущены тем, что кто-то из коллег получил большие доплаты, хотя имеют гораздо меньший педстаж. В результате довольно трудного эмоционального разговора им пришлось согласиться: кроме того, что уже есть, ни по одному критерию добавить больше нечего.

К следующему распределению начали готовиться заранее. В середине декабря вывесили в учительской большую таблицу, где в столбцах, соответствующих критериям, отметили, что каждым педагогом было сделано за первое полугодие этого учебного года. Предложили всем ознакомиться и вписать то, что могли забыть зафиксировать. Сами не ожидали той активности, с которой педагоги отнеслись к проверке заполнения таблицы. Но главное – таблица наглядно продемонстрировала, что люди действительно стали проявлять активность именно в тех направлениях, которые наиболее желательны для школы. А это не может не радовать. Получается, что благодаря НСОТ не только «сердцем и душой» приняли ценности школы, но и по финансовым соображениям. И все же есть ряд моментов, которые вызывают тревогу.

Во-первых, тот факт, что на сегодняшний день нет нормативных ограничений количества часов, которые может иметь учитель, не способствует повышению качества учебно-воспитательного процесса. Зачем учителю участвовать в оформлении и озеленении школы, заниматься с отстающими или готовить детей к олимпиаде, если проще набрать часов и получать гарантированную зарплату, которая не зависит от результатов труда.

Мы привыкли к кадровому голоду. Но все чаще сталкиваешься с ситуацией, когда приходят учителя в поисках работы, и хотелось бы их взять, но нет часов (работающие не отдают).

Во-вторых, сегодня оклад руководителя на четверть выше оклада учителя. Но руководитель больше одной административной ставки иметь не может. У него нет компенсационных доплат за классное руководство, за заведование кабинетом, да и часов он иметь много не может, если он хочет действительно руководить школой. Получается, что зарплата руководителя без стимулирующих выплат гораздо ниже зарплаты учителя, имеющего большую нагрузку и разные компенсационные доплаты. Поэтому, чтобы директор и его заместители получали хотя бы не меньше педагогов, значительную долю их зарплаты должны составлять выплаты стимулирующего характера. Соответственно на стимулирующие выплаты руководителям школы должна уходить значительная часть всего стимулирующего фонда.

В-третьих, когда фонд стимулирующих выплат не зависит от результативности работы школы в целом, а жестко привязан к определенной доле фонда заработной платы (в нашем случае 25 процентов), то складывается ситуация, когда сотрудники конкурируют друг с другом за получение выплат из этого фиксированного фонда: чем больше получат одни, тем меньше достанется другим. И если качество работы ряда сотрудников начинает заметно повышаться, то увеличение выплат им будет происходить за счет снижения выплат тем, кто продолжает качественно трудиться. У некоторых может пропасть желание делиться опытом с коллегами, помогать друг другу. И все усилия по сплочению коллектива, формированию команды единомышленников, делающих общее дело, окажутся напрасными.

В-четвертых, есть опасность вместо желаемой децентрализации управления получить ситуацию прямо противоположную из-за необходимости контролировать работу каждого сотрудника для получения объективной информации о его работе.

В-пятых, желание набрать большее количество баллов может побудить сотрудников скрывать проблемные моменты, чтобы не портить о себе впечатление, наращивать количественные показатели в ущерб качеству. А ведь одно тщательно подготовленное мероприятие с продуманной системой вовлечения детей в процесс его подготовки дает несравненно больший эффект с точки зрения развития личностных качеств учащихся, чем несколько кое-как проведенных.

В-шестых, есть опасность, что материальное стимулирование может начать постепенно вытеснять внутреннюю мотивацию, которая у педагогов очень высока. Ведь большинство работающих сейчас в школе пережили тяжелые времена унизительно низкой зарплаты, многомесячных задержек ее выплаты, но не ушли.

Таким образом, введенная система материального стимулирования в рамках НСОТ, безусловно, может стать важным рычагом повышения результативности и качества работы коллектива школы. Но не единственным и не главным. Главным все-таки должна оставаться работа руководителя по формированию корпоративной культуры, вовлечению педагогов в процесс принятия решений, формированию творческих групп для свободного обмена идеями, создания атмосферы сотрудничества, взаимного доверия.

Динора КОЛОНИНА, директор школы №19, Мытищинский район