На чтение: ≈ 26 мин.Министр образования Москвы Исаак Калина принял участие в заседании клуба молодых директоров, состоявшемся в гимназии №1619. Молодым директорам было предложено ознакомиться с опытом формирования управленческой команды в этой образовательной организации и высказать мнение по этому поводу. На заседании работали эксперты – директор гимназии №1517 Анна Вахнеева и начальник Центрального окружного управления образования Виктор Фертман. С основным докладом выступил директор гимназии Александр Ждан.
Формирование управленческой командыВ условиях создания крупных образовательных комплексов в московской системе образования формирование современной профессиональной управленческой команды становится одной из наиболее приоритетных задач дальновидного руководителя ОО. Когда я в июле 2012 года вступил в должность директора на тот момент ЦО №1619, в штатном расписании учреждения состояли 11 заместителей директора и было ясно, что эффективно управлять таким количеством прямых подчиненных невозможно (из теории управления известно, что руководитель может продуктивно взаимодействовать с не более чем с 7 прямыми подчиненными). После оптимизационных процедур до момента реорганизации ЦО №1619, переименования ОО в гимназию №1619 и присоединения трех ОО, в штатном расписании остались лишь 6 заместителей директора и была введена должность главного бухгалтера в связи с созданием собственной бухгалтерии. Что было сделано: сокращена должность зам. директора по методической работе с передачей обязанностей зам. директора по УВР; сокращена должность зам. директора по финансово-экономической работе с передачей основных обязанностей главному бухгалтеру и контрактному управляющему, полномочия по организации и развитию платных образовательных услуг были переданы зам. директора по ВР и дополнительному образованию в связи с неэффективностью, отсутствием единых подходов и принципов организации дополнительного образования в ОО. О каком качестве и развитии дополнительного образования можно говорить, когда платные кружки, студии и секции находятся в ведении одного сотрудника, а бесплатные в ведении другого? Да и какая разница, кто оплачивает кружок – родители из собственного кошелька или государство из казны? Качество должно быть одинаково высоким, должны быть единые регламенты работы и подходы к контролю и развитию. Для решения всех этих вопросов и были переданы функции по развитию всего дополнительного образования в одни руки; сокращена должность зам. директора по безопасности – обязанности до реорганизации были переданы зам. директора по АХЧ. Вместе с тем в связи с созданием образовательного комплекса, состоящего теперь из 8 зданий, 500 сотрудников и 3400 обучающихся, в штатное расписание была введена должность инженера по комплексной безопасности (один сотрудник на весь образовательный комплекс); сокращена одна из двух должностей зам. директора по дошкольному образованию. До этого были две ставки заместителей, в связи с тем что к школе еще в 1992 и 1993 годах были присоединены два детских сада, которыми и управляли два сотрудника. При этом было очевидно, что единства в развитии столь важной – теперь первой – ступени образования не было, даже в уровне материально-технического оснащения и в атмосфере, царившей в двух дошкольных отделениях, была существенная разница. Стоит отметить, что даже формулировки миссии каждого ДО отличались друг от друга! Теперь же один заместитель директора по ДО управляет пятью дошкольными отделениями, в таких условиях существенно возросли роль и значимость старших воспитателей каждого ДО; вместо должности зам. директора по кадрам введена должность зам. директора по персоналу. В общепринятой мировой терминологии распространено название должности «HR-директор» или просто «HR» (от англ. «human resources» – управление человеческими ресурсами). Но важна не погоня за современным названием, а изменение содержания и повышение эффективности этого направления! Должностные обязанности принципиально изменились – к кадровому делопроизводству были добавлены такие направления, как эффективный подбор персонала с помощью современных средств и инструментов, создание кадрового резерва, адаптация, обучение и развитие персонала, оптимизация организационной структуры ОО, а также организация аттестации сотрудников ОО); должность зам. директора по социальной защите в настоящий момент трансформируется в должность зам. директора по коммуникациям и PR, который будет ключевой фигурой в формировании многофакторных связей и эффективном взаимодействии между всеми участниками образовательного процесса, улучшении имиджа гимназии в СМИ, соцсетях, а также во взаимодействии с государственными органами; из двух должностей зам. директора по УВР (с 1-го по 4-й класс и с 5-го по 11-й класс) был создан «единый завуч» – зам. директора по УВР (с 1-го по 11-й класс), что позволило вывести преемственность между ступенями на новый качественный уровень, нивелировать предмет межличностных конфликтов между двумя завучами, стандартизировать подходы к организации образовательного процесса, сформировать систему единого документооборота, усилить динамику инновационного развития ОО, усилить взаимодействие с городскими центрами, структурами и организациями. При этом значимость председателей методических объединений увеличилась, и они теперь напрямую подчиняются также зам. директора по УВР, который в том числе стал еще и председателем методического совета гимназии.Следует отметить, что из 11 «стареньких» заместителей, работавших до моего назначения в должности зам. директора, остались 4, что составляет большинство из 7 членов администрации, тем самым это стало позитивным признаком нахождения точек соприкосновения во взглядах и выработки единой линии развития гимназии нового руководителя и этих заместителей, сохраняющих традиции и ценности гимназии, сформировавшиеся за период 35-летней истории учреждения.Каждый руководитель организации обладает уникальным набором интеллектуальных способностей, личностных качеств, характером, темпераментом, уровнем образования, воспитания и культуры, саморегуляции и самоконтроля. В этой связи каждому руководителю свойственен интуитивный или осознанный выбор манеры поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации – стиль управления. Выделяется три основных стиля управления: авторитарный; демократический; либеральный.Скажу откровенно, что на старте моей деятельности в гимназии мне был свойственен преимущественно демократический стиль управления, но спустя 2,5 года работы все большую актуальность, а главное – эффективность, приобретает авторитарный стиль, к которому меня вынуждают реальные рабочие ситуации.Каждый эффективный руководитель в своей профессиональной деятельности должен опираться на одну из школ управления (согласно теории управления): школа научного управления (основатели – Ф.У.Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт). Ф.У.Тейлор – инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения ее основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих; административная (или классическая) школа (основатель – Анри Файоль). Файоль подчеркивал прежде всего важность управленческой роли администратора. Он указывал, что управление играет важную роль в административной деятельности – координировании дел, больших и малых, промышленных, коммерческих, политических, религиозных, любых других. Файоль предложил 14 принципов управления, с использованием которых связывал успех организации, разработал «функции менеджмента»: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль; теория человеческих отношений или поведенческих наук (Элтон Мэйо – создатель школы). В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Мэйо впервые сделал вывод о том, что высокая производительность труда объясняется особыми отношениями между людьми в коллективе: «Сотрудника можно сподвигнуть работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности». Важнейшие элементы школы: система взаимных связей и информации, система «бесед-исповедей» с сотрудниками; участие сотрудников в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими; количественный подход (школа науки управления). Теоретики этой школы рассматривали управление как систему математических моделей и процессов. В основу количественной школы положена идея о том, что управление – определенный логический процесс, который можно отразить с помощью математических символов и зависимостей. В центре внимания этой школы находится математическая модель, потому что именно с ее помощью управленческую проблему можно отобразить (передать) в виде основных ее целей и взаимосвязей. Интересы представителей количественной школы почти полностью связаны с применением математики в управлении. Основной вклад этой школы в теорию управления – упрощение управленческой реальности с помощью математических моделей.Наиболее близкой теорией управления для моей практики стала однозначно школа человеческих отношений.Для оценки потенциала членов управленческой команды в 2013 году было проведено компьютерное тестирование всех ключевых административных сотрудников гимназии, которое позволило определить: жизненные установки; профессиональные интересы; интеллектуальные способности; трудовую мотивацию; особенности личности и характера; направления для обучения и развития.На основе анализа результатов компьютерного тестирования, автоматически формируемых сразу же после тестирования, а также индивидуальной беседы для уточнения взаимосвязи между показателями, выданными тестом, были сформулированы определенные выводы по наиболее предпочтительным для каждого сотрудника инструментам мотивации и направлениям развития. Например, у одного из заместителей директора по шкале «мотивация» оказалось наиболее ярко выраженное стремление к карьерному росту, я взял это на заметку и при присоединении одной из школ к гимназии он был назначен руководителем этого корпуса.Стандартной и систематической формой взаимодействия между директором гимназии и членами административной команды стали еженедельные административные собрания (АС), а также внеочередные встречи по конкретным оперативным вопросам в различных более узких форматах. Специфическая особенность таких встреч – бурные эмоциональные обсуждения рабочих вопросов в формате мозгового штурма. На таких встречах приветствуется «свобода слова», высказывание самых нереалистичных и на первый взгляд утопических идей с последующей корректировкой и шлифовкой. Стали нормой позитивное настроение на административных собраниях и довольно демократичный стиль обсуждения, но, безусловно, с решающим словом директора.На серии таких административных собраний после чрезвычайно эмоциональных обсуждений административная команда сформулировала единые и интегрированные миссию, видение, стратегическую цель и ценности гимназии: миссия – формирование успешного гражданина путем социализации нравственной и свободной личности; видение – каждый выпускник гимназии – достойный член общества; стратегическая цель – обеспечение высокого стандарта образования, формирование гражданских и нравственных качеств свободной личности в условиях динамично меняющихся потребностей образовательного, научного и информационного общества; ценности – профессиональная компетентность, взаимное уважение, честность, патриотизм, возможность самореализации каждого.В нашей гимназии сформирована система непрерывного обучения и развития сотрудников, состоящая из таких направлений: непрерывное самообразование; организация внутреннего обучения как силами сотрудников гимназии, представляющих для всех желающих сотрудников открытые тренинги и мастер-классы, так и силами привлеченных высококвалифицированных тренеров по определенным узкоспециализированным тематикам – в среднем 1-2 раза в месяц; организация системы внешнего обучения – направление на различные программы от краткосрочного повышения квалификации до магистратуры во внешних учебных заведениях на протяжении всего учебного года; организация выездных обучающих мероприятий для различных групп сотрудников 2-3 раза в год.Для повышения эффективности работы по каждому направлению деятельности гимназии в 2015 году происходит внедрение KPI – ключевых показателей эффективности деятельности для каждого члена управленческой команды в соответствии с миссией, видением, стратегической целью и задачами гимназии. При этом формируется плановое (целевое) значение по каждому показателю. В последующем мы планируем ежемесячное внесение фактических данных по каждому показателю лично каждым ответственным за направление в единую аналитическую базу «аналитика по KPI» и недельный, месячный, квартальный, годовой контроль и анализ KPI директором гимназии.Продолжая тему одной из важнейших функций управления – функции контроля, следует отметить четко работающую систему ежедневной постановки целей и задач, регулярный четкий контроль исполнения и взаимодействие между директором и членами управленческой команды посредством: MS Outlook (электронная переписка, поставка срочных задач, планирование деятельности); MS Excel (стратегическое и оперативное планирование, тайм-менеджмент, сбор аналитических данных, отчетность, расчет показателей, управление проектами); Skype, установленного у каждого члена административно-управленческого аппарата (зам. директоров, главного бухгалтера) и вспомогательного персонала (делопроизводителей, специалистов по кадрам), для оперативного решения срочных вопросов в формате «быстрый вопрос-ответ»; системной электронной папки с общим доступом членов управленческой команды, в которой размещены общие файлы (сканированные копии учредительных документов, положений, электронные адреса, номера телефонов сотрудников гимназии и сторонних организаций, статистические данные).Выделение и работа с ценными сотрудникамиСтратегически важным направлением работы руководителя ОО стало выделение ценных сотрудников различных категорий и нахождение индивидуальных подходов к повышению эффективности их работы посредством использования различных материальных и нематериальных методов стимулирования.Один из способов приглашения к разговору – направление таких электронных писем ценным сотрудникам:«Это следующий шаг в вашем постоянном развитии. Вы важны для меня и для гимназии, и я ценю вносимый вами вклад. Давайте обсудим некоторые вопросы, которые важны для меня и вас. Что может удержать вас в гимназии? Что может переманить вас в другое учреждение? Что в вашей работе придает вам бодрости и сил? В полной ли мере вы применяете свои таланты? Что препятствует достижению успеха? Что я могу делать иначе, чтобы помогать вам наилучшим образом?Приглашаю вас на встречу на следующей неделе, чтобы обсудить эти и любые другие вопросы, о которых вам хотелось бы поговорить».Испытав такой способ обсуждения важных вопросов с ценными сотрудниками, я получил очень важную информацию для понимания психологического состояния, настроя на дальнейшую продуктивную работу во благо гимназии, определил невыясненные вопросы в общении с коллегами, межличностные сложности, а также смог обсудить идеи и предложения по развитию определенных направлений деятельности.Для дифференциации деятельности и повышения интереса и мотивации сотрудников стоит задать следующие вопросы: Знаете ли вы, насколько ваша работа важна для учреждения? Какие аспекты вашей работы, по вашему мнению, заставляют вас открывать новые горизонты, а какие воспринимаются вами как награда? В какой области ваших текущих задач вы хотели бы иметь большую долю ответственности? Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?Эффективно работают в нашей и прочих современных организациях такие идеи для мотивации сотрудников: дарить лампочку за хорошую идею – как символ идеи «Эврика!»; составлять рейтинг вклада каждого заместителя директора в обеспечение качества образования; давать премии не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года; дружелюбное отношение к семье, шаги навстречу, но настаивание и напоминание о необходимости достижения результатов; регулярные встречи с сотрудниками для обсуждения интересов и целей сотрудников; узнать хобби сотрудников, узнать, не мешает ли работа хобби; разъяснить миссию, видение и ценности всем сотрудникам; давать грамоты всем сотрудникам за вклад в достижение миссии и целей организации; хвалить наедине, в присутствии коллег, в электронном письме; улучшение рабочего места: ремонт, декор, дизайн; предоставление гибкого графика работы; совместный деловой обед вне организации наедине для обсуждения профессиональных тем и повышения мотивации к труду.Важно понять ценности и сформировать ценностную карту сотрудников. В этом помогут такие вопросы: Чего вы больше всего хотите от своей работы? Добиваетесь ли вы желаемого результата? Что делает ваш рабочий день удачным? Что вы приобрели, получив эту работу? Что бы вы привнесли интересного с прошлого места работы на текущее? От чего вы получаете вдохновение на работе? Чего вы лишитесь, если потеряете эту работу? Что вам нравилось в прошлой работе? Расскажите, когда вы чувствуете прилив энергии на работе?Множество исследований российских и зарубежных авторов подтверждают, что при достижении определенного уровня материального стимулирования сотрудников отдача в результативности труда резко снижается от каждой дополнительно выплаченной единицы денежных средств в виде прибавки к окладу или выплаты премии. Это верный сигнал к более активному применению различных видов нематериального стимулирования сотрудников: поощрение, полученное на глазах коллег; именной знак, чтобы сотрудник мог повесить его на стене; письменная благодарность от директора; доклад директора высшему руководству об успехах сотрудника в работе; директор наконец-то внедрит одну из идей сотрудника; шанс принять участие в увлекательном проекте; слова благодарности перед родными и близкими сотрудника; повышение по службе; смена должности; вручение небольшого сувенира или подарка; некоторые изменения в графике работы сотрудника или предоставление гибкого графика работы; направление бесплатно (или с частичной оплатой) на обучающий семинар, тренинг и прочую образовательную программу; предоставление большей свободы или независимости в принятии решений или выборе способа достижения поставленных задач сотрудником. Отмечу, что первостепенная задача, стоявшая передо мной в гимназии, – сформировать сплоченную управленческую команду для поступательного и динамичного развития ОО, на мой взгляд, в большей степени выполнена, сделано весьма много, но вместе с тем я понимаю, что нет предела совершенству и наш максимальный уровень эффективности, уверен, еще впереди!
Выбор читателей
Комментарии