Иногда они бунтуют

Когда учитель готовит себе смену, это всегда заслуживает одобрительных отзывов, а если тот, кого он воспитывал и готовил, приходит работать в его же школу как молодой специалист, это вообще повод для гордости. По идее так же вдохновенно может готовить себе преемника руководитель образовательной организации. Ведь нет большего повода для радости, когда дело, которому ты посвятил несколько лет, а то и не один их десяток, можно передать в надежные руки последователя. Есть большая вероятность того, что преемник сохранит традиции и уклад школьного бытия, не исказит при этом лицо организации и не потеряет ту изюминку, что отличала эту школу от сотен других.

Однако, как показывает практика, в действительности данная логическая цепочка очень часто разрывается. Известно, что руководитель – должность не выборная. Его теперь назначает работодатель, и при этом будущий управленец еще должен пройти определенные конкурсные процедуры. Ничего плохого в этом нет, тем более что в основном посыле данного порядка – избежать коррупционной составляющей. В то же время представим конкретную школу с конкретным директором. Скажем, он руководил ею 15‑20 лет, сформировал педагогическое ядро, создал определенную атмосферу, реализовал десятки интересных проектов и заставил двигаться учителей, учеников и родителей по одной орбите, сам оставаясь центром притяжения. Последнее условие непременно соблюдается, в случае если руководитель обладает безусловной харизмой. Впрочем, в тех школах, которые на слуху и лидируют в рейтингах, обычно так и бывает. Но даже если руководитель образовательной организации не примагничивает людей намертво, то все равно за долгие годы работы вместе к нему привыкают, понимают, чего от него ждать и как реагировать на то или иное его действие.
Однако жизнь течет, все меняется. И ротация управленческих кадров неизбежна. Самым оптимальным решением здесь как раз была бы подготовка уходящим руководителем своего преемника. Особенно в случае со школой с именем, с особыми традициями и укладом. Увы, как подтверждают неоднократные обращения педагогических коллективов в газету, практически никто из работодателей не прислушивается к мнению учителей. Даже в том случае, если уходящий руководитель школы озвучил кандидатуру преемника и с ней согласились в вышестоящих органах, кроме того, посвятил преемника во все тонкости ремесла, а педагогический коллектив принял новичка на ура и тот некоторое время даже проработал в должности и. о., все равно нет никакой гарантии, что эта идиллия сохранится. В Санкт-Петербурге главы администрации районов (а именно они принимают на работу руководителей образовательных организаций), как правило, исходят из своих интересов, а не опираются на мнение педагогов. В этом случае вообще совершается довольно обидный для учителей разворот. Их и. о., которого поддерживают и помогают, человек, который словно бы является продолжением единой исторической линии жизни школы, работодателем отвергается, а на пост руководителя приглашается тот, которого никто не знает не только в этой школе, но даже там, откуда он пришел. Да, совсем не редкость, когда управлять одной школой приходит действующий директор из другого района. И отнюдь не всегда новый руководитель понимает и разделяет мечты и чаяния педагогического коллектива и уж тем более редко ставит перед собой задачу продолжать дело жизни директора, оставившего свой пост.
Сказать, что такие «рокировки» проходят мирно и безболезненно для всех, – значит слукавить. Иногда педагогические коллективы бунтуют. Особенно когда новый руководитель, несмотря на все пройденные основы менеджмента, ведет себя, будто маленький царек. Как рассказал однажды учитель одной из петербургских школ, куда был назначен новый руководитель взамен уважаемой всеми и. о., новоявленный директор школы мог позволить себе такой вопрос в отношении молодого специалиста: «Из какого пня вы вылезли?»
К сожалению, одним из способов борьбы с подобными назначенцами становятся увольнения учителей по собственному желанию. Нет, их никто не вынуждает увольняться, хотя случается и такое, они уходят сами. И понять их можно. Когда ты много лет работаешь с одним руководителем, который к тому же уважаем и любим, трудно принять новый порядок. При этом преемника, подготовленного бывшим директором, принять гораздо легче, поскольку он мыслит в унисон с коллективом и если и производит преобразования, то постепенно.