На чтение: ≈ 19 мин.Как добиться развития всего образовательного комплекса, а не его отдельных частей? В школе №1273 района Коньково нашли свое решение.
Реорганизация путем объединения или присоединения друг к другу нескольких образовательных организаций – дело уже привычное. Через реорганизацию прошли практически все образовательные организации Москвы. Все начинается с комплексной оценки ресурсов для развития, имеющихся в той или иной организации. У вас есть ресурсы для развития? Тогда вам не о чем беспокоиться. Ресурсов мало, нет совсем или они будут полностью исчерпаны уже в ближайший учебный год? Да, реорганизация в этом случае неизбежна. Болезненная для всех участников процесса: для педагогических коллективов реорганизуемых школ, для учащихся и их родителей и, конечно, для представителей школьной администрации, которым предстоит непосредственно провести свои коллективы через реорганизацию.
Опыт реорганизации московской системы образования говорит о том, что индикатор успешности проведенной реорганизации – это не краткосрочный (арифметически гарантированный) скачок показателей объединенной образовательной организации в рейтинге московских школ, а то, что будет с каждым из участников реорганизации через несколько лет. Поэтому мы будем говорить об отсроченном эффекте реорганизации. О том, что должна сделать управленческая команда школы, чтобы выбранная ею стратегия привела к развитию, а не стагнации.
Чаще всего реорганизация проходит путем механического объединения нескольких школ и детских садов вокруг одной школы (как правило, наиболее успешной и рейтинговой). Эта школа как была, так и остается сильной школой и основным благополучателем положительных изменений от реорганизации. И даже становится сильнее, поскольку получает дополнительные ресурсы для работы с одаренными учениками. А остальные, присоединившиеся к ней школы? Что происходит с ними? Вероятнее всего, они останутся такими, как и раньше, только сменят свое аутентичное название на «здание», «корпус» или нечто подобное «в составе ГБОУ…».
Высший пилотаж успешной реорганизации – это объединение нескольких организаций в один комплекс, при котором ресурсы и направление для развития получают все участники объединения. И это очень непросто, поэтому требует не только затрат сил, времени и нервов со стороны лидеров реорганизации, но и огромной кадровой работы с коллективом объединившихся организаций, а также с родительским и ученическим коллективами. Из очевидных минусов такой реорганизации будет утрата каких-то сформировавшихся традиций, истории каждого юридического лица, вошедшего в состав комплекса, в некотором смысле все придется начать с нуля либо постараться, сохранив то, что можно и нужно сохранить, создать что-то новое и более перспективное с точки зрения развития объединенного комплекса. С чистого листа начинать проще, однако синергетический эффект от опоры на имеющийся у каждого из участников реорганизации педагогический опыт бесценен и позволяет стартовать в развитии с более высокой позиции.
Итак, перед директором только что образовавшегося комплекса стоит задача преобразовать разрозненные педагогические коллективы в коллектив единомышленников. Педагогическая энциклопедия дает такое определение понятия «коллектив» – «это группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе совместной деятельности высокого уровня развития». То есть единый коллектив образовательной организации сформируется там, где люди будут разделять общие цели и задачи, а также заниматься общей для всех осмысленной деятельностью. В этом случае не сразу, но через какое-то время те самые «ресурсы для развития» получат все участники реорганизации и каждая из вошедших в комплекс организаций почувствует изменения к лучшему.
Какие действия можно предпринять администрации школы, чтобы сохранить педагогический коллектив в условиях тотальной неопределенности, которая еще больше усиливается процессом реорганизации? О чем говорит опыт успешно реорганизованных школ и детских садов, где директорам удалось сформировать единый педагогический коллектив, объединенный общими целями и задачами, а также общей совместной деятельностью?
Информация – двигатель прогресса
Большинство острых дискуссий вокруг реорганизаций, будоражащих головы родителей и учителей в школьных чатах, возникает там, где нет информации. Что происходит? Почему? Что будет дальше? Как изменится жизнь школы? Что будет с детьми? Чем раньше администрация школы вместе с классными руководителями и другими членами педколлектива смогут наладить открытый и честный информационный обмен внутри образовавшегося после реорганизации сообщества, тем меньше будет слухов и конфликтов на пустом месте.
Информация – это еще и сбор объективных данных с помощью различных анкет, опросов и организаций фокус-групп. В зависимости от поставленной цели можно разработать анкеты для опроса разных групп участников образовательных отношений, например отдельно для родителей дошкольного отделения, начальной школы, родителей учащихся средней школьной ступени и старших классов. Если интересует мнение ребят, то анкеты можно предложить заполнить учащимся средней и старшей школы, адаптировав часть вопросов под конкретную возрастную группу. Отдельно можно сделать анкету для педагогических работников школы и воспитателей дошкольного отделения. Для повышения достоверности собираемой информации можно заложить в анкеты вопросы, которые будут дополнять или, наоборот, исключать друг друга. Так, удается увидеть некоторые вещи, которые можно было упустить из виду. Например, включив вопрос о качестве школьного питания (но в разных формулировках) во все анкеты, предлагаемые всем участникам опроса, можно увидеть реальную картинку. Как это ни удивительно, родители учащихся и учителя ее могут немного приукрасить в отличие от детей, которые дают честные ответы и высказывают конкретные предложения по улучшению ситуации с питанием.
Партия, дай порулить!
Самое сложное в реорганизации – это преодоление стереотипов, сформированных у участников образовательных отношений. Вам же хорошо знакомы такие фразы, как: «А у нас так было всегда», «А у нас за это отвечала Марья Ивановна», «А в нашей школе (здании)…»? И действительно, реорганизация могла пройти уже несколько лет назад, а для учителей, родителей и учащихся мало что изменилось, и они по-прежнему продолжают жить «в своей школе». Как изменить ситуацию? Максимально вовлечь актив родителей и учащихся-старшеклассников в работу выборных органов общественно-государственного самоуправления: различные комиссии управляющего совета школы, рабочие и проектные группы, комиссии по питанию и так далее. Чем больше участники образовательных отношений из присоединенных школ понимают, чем живет весь образовательный комплекс, какие проблемы и как именно решает новая администрация школы, тем больше они сами и те, кому они об этом расскажут на местах, будут знать о перспективах нового комплекса. А главное – они будут чувствовать причастность к большому общему делу и начнут разделять общие цели и задачи, участвуя в общем деле – инновационном развитии школы.
Анализируй это!
«У нас все было хорошо, а теперь стало плохо». Обычно именно с этого начинаются разговоры о последствиях реорганизации в структурных подразделениях комплекса. Эффективным приемом, который гарантирует положительное действие на педколлектив и актив участников образовательных отношений (родителей, представителей партнерских организаций школы, выпускников), является вовлечение людей в стратегическое планирование развития образовательного комплекса, ключевым элементом которого является SWOT-анализ.
SWOT-анализ уже стал привычным инструментом оценки факторов внутренней и внешней среды развития образовательной организации. Эффективен он будет только в том случае, если после объективной оценки сильных и слабых сторон, имеющихся рисков и возможностей участники стратегической сессии сделают следующий шаг и договорятся (путем компромиссов и серьезной аргументации) о том, каким именно они хотят видеть будущее образовательного комплекса.
Подавляющее большинство участников подобных стратегических сессий (как педагогические работники, так и родители учащихся и старшеклассники) не привыкли использовать технологии бизнес-планирования применительно к обычной жизни школы. В начале сессии им сложно посмотреть на ситуацию со школой «сверху», рефлексировать, оценивать риски и угрозы, четко формулировать сильные и слабые стороны школы. Но в процессе проведения стратегической сессии новый опыт появляется, и участники сессии входят во вкус. Не так-то просто проводить анализ того, что происходит в системе образования и в конкретной школе в частности, но этому можно научиться. Тогда честный анализ ситуации и выводы, которые делают участники сессии, откроют следующую страницу в планировании развития образовательного комплекса: определение ключевых проектов, в реализации которых нуждается объединенное учреждение, и составление «дорожной карты» выполнения проектов на короткую или среднесрочную перспективу – на период от 3 до 5 лет. То есть анализ текущей ситуации с развитием образовательного комплекса и выбор коллективной стратегии развития показывают путь от неопределенности к осмысленной деятельности, когда все – от руководителя комплекса до родителя воспитанника дошкольного отделения – точно знают, что происходит, какие направления развития комплекса являются приоритетными и какими знаниями и компетенциями на выходе из школы будет обладать ее выпускник.
Управляй глобально, действуй локально
Стратегическая сессия по планированию развития образовательного комплекса может пройти в течение одного дня, но после нее начинается более сложная работа по формированию портфеля проектов, каждый из которых нацелен на развитие образовательного комплекса. Таких крупных проектов может быть не больше 5-7, но именно они будут в дальнейшем взяты за основу при планировании бюджета школы, проведении закупок, приеме на работу новых педагогических работников и повышении квалификации уже работающих. Каждый из подобных больших (или глобальных) проектов разбивается на ряд подпроектов, реализовать которые можно за более короткий отрезок времени. Например, если есть большой проект по цифровизации образовательного комплекса, то подпроектами могут быть такие: доступ в Интернет из всех зданий комплекса, переоснащение кабинетов и рабочих мест учителей, формирование цифровой образовательной среды, формирование цифрового сообщества школы.
Под каждый проект создается рабочая группа, в состав которой могут войти не только сотрудники школы, но и другие активные участники образовательных отношений. Главное – чтобы при разработке «дорожной карты», то есть при планировании реализации того или иного глобального или локального проекта (подпроекта) были понятны его место и роль в общем развитии организации, а также соблюдены сроки и получены конкретные результаты.
Кадры решают все
Педагогический коллектив – это конкретные люди, которым нужны внимание, обратная связь по их деятельности и понимание своей роли и места в образовательной организации. Не случайно один из проектов, который был включен в новую программу развития школы №1273, получил название «Сообщество счастливых учителей». Среди мероприятий, которые запланированы в рамках реализации этого проекта, – проведение внутрикорпоративных курсов повышения квалификации, создание системы профессиональной психологической поддержки учителей и предотвращения их выгорания, реорганизация образовательного пространства и создание специальных зон для отдыха и общения педработников, организация периодических выездов на тренинги с интересной программой отдыха и обучения в Подмосковье, экскурсии в другие города и посещение школ в регионах. Все это работает на сплочение коллектива и глубинное понимание сотрудниками общих целей и задач.
Такая же открытая и располагающая к диалогу система взаимодействия создается в детском коллективе, где все большую роль начинает играть детское самоуправление, развивающееся от обычного школьного парламента в единую общешкольную систему детских социально значимых проектов, волонтерства и вожатства.
А что с еще одной группой участников образовательных отношений – родителями учащихся? Эта социальная группа также требует к себе внимания со стороны и администрации школы, и всего педколлектива. Родителям хорошо в той школе, где им рады и относятся к ним с уважением. В календарь общешкольных мероприятий школы №1273 уже внесены открытые мероприятия, на которые родители смогут прийти в школу в новом учебном году. И это не только праздники или родительские собрания. В программу развития школы включены волонтерские мероприятия – родителей будут рады видеть в качестве участников волонтерских программ и всевозможных акций. Родителям будут рады в каникулярных лагерях и тематических поездках. Если все пункты новой программы развития школы будут выполнены, то в новой школе родители, выпускники школы и социальные партнеры почувствуют себя нужными и значимыми, а школа превратится в центр местного сообщества семей с детьми дошкольного и школьного возраста. Именно к такому развитию образовательного комплекса школы №1273 и должна привести выбранная ее коллективом стратегия. Посмотрим на достигнутые результаты через три года.
Владимир БЛАГОДАРОВ, директор школы №1273;
Марина МОИСЕЕВА, советник директора школы №1273
Выбор читателей
Комментарии