Эффективные переговоры. Практическое руководство

Социальное партнерство в образовании немыслимо без проведения переговоров между профсоюзами, работодателями и властью на всех уровнях. Сегодня эту науку осваивают и лидеры территориальных профсоюзных организаций, и председатели первичек. Повышение зарплаты учителям, установление надбавок в отдельном регионе, городе или конкретной школе – все это становится предметом социального диалога. Как вести переговоры? Как сделать их более конструктивными и успешными? Специалисты Международной организации труда подготовили практическое руководство по эффективным переговорам, которое могут взять на вооружение профсоюзные лидеры.

I. Определение переговоров

Переговоры – это процесс, в котором два или более участника (стороны), имеющие общие или противоречивые интересы, сходятся вместе и разговаривают, имея в виду достижение соглашения.

Противоречивый интерес обеспечивает причину для переговоров. Общий интерес также обеспечивает причину для переговоров, равно как и мотивацию для достижения соглашения. В производственных отношениях общим интересом между рабочими и администрацией является производство. Обе стороны хотят, чтобы производство продолжалось и росло, так как оно представляет источник их прибылей. Противоречивый интерес в производственных отношениях – это доля продукции, предназначенная каждой из сторон. Рабочие получают свою долю через улучшение занятости и условий труда, включая более высокую заработную плату, более безопасную, сохраняющую здоровье и свободную от стрессов работу и более высокий уровень защиты рабочего места. Администрация получает свою долю в форме более высоких прибылей и больших объемов средств для инвестиций.

Успешные переговоры работают в направлении соглашения, высвечивая общие интересы и принижая конфликтные.

Переговоры могут происходить во многих формах:

Ш между отдельным рабочим и его работодателем;

Ш между профсоюзом или группой рабочих и работодателем;

Ш между группой профсоюзов и группой работодателей.

Переговоры могут быть как коллективными, так и индивидуальными.

Переговоры могут проводиться на нескольких уровнях:

Ш на уровне предприятия или организации;

Ш на отраслевом уровне;

Ш на национальном уровне.

II. Основные черты переговорного

процесса

Переговорный процесс не имеет определенной структуры и проходит без председателя.

Не существует твердых правил данной процедуры.

Не существует общей повестки дня: каждая сторона проталкивает свой собственный интерес.

Этот процесс включает проведение бесед, слушаний и обозрений.

Цель состоит в том, чтобы достигнуть приемлемого для обеих сторон соглашения.

Данный процесс принадлежит только двум участвующим сторонам: независимая третья сторона не представлена до тех пор, пока переговоры не заходят в тупик и не назначается беспристрастный участник (арбитр), осуществляющий примирение.

Переговоры не всегда заканчиваются соглашением: стороны могут просто согласиться не согласиться.

Переговоры связаны с целенаправленным убеждением и конструктивным компромиссом.

Целенаправленное убеждение необходимо для того, чтобы убедить другую сторону принять ваши предложения.

Конструктивный компромисс означает корректировку вашей позиции в ответ на недостаточную готовность согласиться с вашими требованиями. Данный компромисс противоположен позиционному ведению переговоров, при которых одна или несколько сторон упорно защищают первоначально установленную позицию и в ответ на убедительные доводы отказываются идти на компромисс или скорректировать свою позицию.

III. Результаты

Существуют четыре возможных результата переговоров.

ВЫИГРАЛ – ПРОИГРАЛ

Одна сторона добивается всего или почти всего, что предусматривалось сделать. Другая сторона ничего не добивается или добивается очень малого.

Пример: Профсоюз требует увеличения заработной платы на 15%. Работодатель ничего не предлагает. Если окончательный результат состоит в том, что зарплата повышается на 15%, то профсоюз выиграл, а работодатель проиграл.

ПРОИГРАЛ – ВЫИГРАЛ

Одна сторона не добивается ничего или добивается очень малого. Другая сторона добивается всего или почти всего.

Пример: Профсоюз требует поднять заработную плату на 15%. Работодатель ничего не предлагает. Если в итоге заработная плата не повышается вообще, то работодатель выиграл, а профсоюз проиграл.

ПРОИГРАЛ – ПРОИГРАЛ

Обе стороны потерпели неудачу в достижении соглашения. Противоречивые интересы превалируют над общими. Достигнут небольшой компромисс, либо его вообще нет. Существует перспектива, что конфликт разрастется до стадии забастовки или локаута.

Пример: Профсоюз требует увеличения заработной платы на 15%. Работодатель предлагает 2-процентное повышение. Обе стороны придерживаются установленных позиций, и переговоры заходят в тупик, что в результате приводит к забастовке. Как рабочие, так и работодатели теряют свои доходы из-за остановки производства.

ВЫИГРАЛ – ВЫИГРАЛ

Обе стороны добиваются осуществления определенных, но не всех своих первоначальных установок.

Пример: Профсоюз требует увеличения заработной платы на 15%. Работодатель предлагает 2-процентное повышение. Через убеждение и компромисс в итоге договорились поднять зарплату на 8%. Обе стороны отошли от своих первоначальных позиций.

IV. Когда вести

переговоры?

Какие факторы свидетельствуют о том, что можно приступать к переговорам?

Готовность вступить в переговоры. На это указывает убежденный (воспринимаемый) общий интерес.

Существуют потенциальные области, в которых могут быть сделаны уступки.

Обе стороны имеют полномочия для корректировки своих позиций.

Каждая сторона тщательно подготовила свою позицию для переговоров.

Не ведите переговоры, если:

– вы не имеете полномочий для ведения переговоров;

– вам не о чем вести переговоры;

– может быть нанесен ущерб более широким целям (замыслам);

– вы не готовы;

– вы не знаете точно, чего хотите.

V. Структура

В типичных переговорах существуют четыре этапа: подготовка, дискуссия, ведение переговоров, закрытие и соглашение. Рассмотрим каждый из них более подробно.

А. Подготовка

Потерпеть неудачу в планировании означает запланировать неудачу. Целью подготовки является разработка такого вопроса, который хорошо обоснован, следует плану и идентифицирует последствия неудачи переговоров.

Подготовка включает следующее:

– сбор информации;

– определение целей;

– установление приоритетов;

– оценка другой стороны и ее вопроса;

– разработка стратегии переговоров;

– знание обязательных ограничений;

– рассмотрение последствий неудачи.

1. Сбор информации

Он предполагает сбор данных, относящихся к следующим вещам:

– согласованной процедуре по разрешению такого рода конфликтов;

– действительности требования с точки зрения законодательства; стоимости применения уступок (их денежному выражению); побочным эффектам от уступок;

– предыдущим результатам такого рода требований;

– ситуации внешней конкуренции;

– оплате и условиям занятости на других предприятиях и территориях;

– показателям инфляции, производительности, промышленного роста и прибыльности предприятия.

При сборе этой информации удостоверьтесь, что у вас достаточно оснований, чтобы опираться на те данные, которые вы хотите предъявить в ходе переговоров.

2. Определение целей

Оно включает: понимание, почему вы хотите вести переговоры и, следовательно, о чем будут эти переговоры; проведение различий между теми вещами, которые применимы ко всем ситуациям, и теми, которые применимы для отдельно взятых переговоров; рассмотрение каждой стороной трех возможных позиций, а именно:

– идеальной позиции;

– позиции достижения намеченной цели;

– позиции сопротивления.

Идеальная позиция – это наилучший результат, которого сторона может добиться. Для профсоюза это его начальное требование, для работодателя – его начальное предложение.

Позиция достижения намеченной цели – это то, чего сторона ожидает достигнуть. Это позиция отступления, отхода назад в том случае, когда становится очевидным, что идеальная позиция не достижима.

Позиция сопротивления представляет собой нижнюю черту или крайнюю точку, далее которой сторона не готова идти. Ведущие переговоры стараются оттеснить другого участника как можно ближе к его точке сопротивления.

3. Установление приоритетов

Вам необходимо определить:

– какие цели являются наиболее важными и должны быть достигнуты;

менее важные вопросы, по которым могут быть сделаны уступки; порядок, в соответствии с которым могут быть сделаны уступки.

Установление приоритетов включает проведение различий между тем, что ДОЛЖНО и что МОЖЕТ быть достигнуто.

4. Оценка другого участника и его дела (вопроса)

Она включает:

рассмотрение целей и приоритетов другой стороны;

подготовку ответов на возможные вопросы другой стороны; предсказание ожидаемого состава другой команды, ведущей переговоры;

выяснение, кто в другой команде принимает основные решения;

предсказание ожидаемого стиля ведения переговоров другой командой;

ваши предположения по поводу вопроса другой стороны и проверку действительности этих предположений.

5. Разработка стратегии переговоров

Она включает убеждение другой стороны, когда перед началом переговоров выпускается соответствующим образом отобранная информация, а также принятие решений по следующим вопросам: какую тактику и какой стиль применять в ходе переговоров; когда идти на убеждение и когда – на компромисс;

когда конкурировать и когда сотрудничать;

кого следует включить в команду и как разделить обязанности между ее членами.

Кроме того, необходимо определить те составляющие в позиции каждой стороны, где возможны уступки, принять решение относительно желаемого места переговоров (на вашей площадке, на их или на нейтральной территории), а также выделить для переговоров достаточно времени.

Стратегия должна быть гибкой для ее корректировки в соответствии с обстоятельствами и проблемами, возникающими в ходе переговоров.

6. Знание обязательных ограничений

Вы должны быть уверены, что ситуация относительно того, какую политику сегодня проводить, ясно понимаема.

Необходимо знать, когда в переговорах должен быть объявлен перерыв, что позволит проконсультироваться с начальством и членами своей команды.

Помните, что небольшое число участвующих в переговорах имеет неограниченные полномочия (чем меньше участников переговоров, тем больше у них полномочий).

7. Рассмотрение последствий неудачи

– рассмотрение вариантов действий, которые могли бы сорвать переговоры;

– обдумывание, что лучше – пойти на большие уступки или позволить третьей стороне разрешить конфликт.

– Рассмотрение последствий неудачи поможет наметить обязательства для процесса переговоров.

В. Дискуссия

На официальных переговорах существует предварительный этап. На этом этапе обе стороны представляются друг другу. Здесь разъясняются проблемы, подписывается соглашение о порядке, в соответствии с которым будут рассматриваться различные вопросы, принимаются решения о том, как и когда будут делаться перерывы. Фактические дискуссии обычно начинаются со стартовых заявлений обеих сторон. Сторона, предъявляющая требования (обычно это профсоюз), начинает первой. Это этап выстраивания каждым участником своего собственного дела на широкой платформе, этап прояснения позиций.

На этом этапе не делается никаких предложений и не существует никакого взаимного влияния.

Стадия проведения дискуссии включает следующее:

– общение;

– постановка вопросов;

– подача сигналов;

– представление аргументов.

1. Общение

Общение связано с обменом идеями и мнениями. Оно подоразумевает умение слушать и умение говорить.

Когда вы говорите, вам следует:

– не говорить слишком быстро;

– поддерживать контакт глазами, избегать вызывающих поз и жестов;

– избегать использования технического (шаблонного) языка ради него самого;

– концентрироваться на обмене мнениями, а не только словами;

– общаться в открытой, понятной манере, не оставлять места для двойного толкования;

– принимать во внимание такие аспекты, как тональность, изменчивость, громкость или мягкость голоса и другие (например, заикание или повторение могут быть признаком нервозности).

Когда вы слушаете, вам следует:

– концентрироваться на том, что сказано;

– слушать постоянно, не обходя вниманием повторяющиеся, неуместные и затянутые выступления;

– суммировать в уме то, что говорится;

– оценивать то, что вы слышите;

– повторять про себя основное содержание сказанного;

– быть чувствительным к языку жестов и знать язык собственного тела (от 60 до 80% передаваемой с глазу на глаз информации идет по каналам, не связанным с устной речью);

– делайте заметки, если это необходимо (что было сказано, кем);

– не показывайте раздражения, скуки или нетерпения;

– не прерывайте собеседников и не позволяйте другим прерывать вас;

– будьте внимательны к скрытым значениям и подтексту сообщений.

2. Постановка вопросов

Постановка вопросов имеет несколько функций:

– получить информацию;

– инициировать заявления и утверждения другой стороны;

– проверить, все ли вы понимаете должным образом;

– проявить интерес к тому, что говорит собеседник.

Закрытые вопросы

Существуют специфические, прямые вопросы, обычно предполагающие краткий ответ.

Примеры: «Какое количество работников будет затронуто?», «Каков сегодня уровень заработной платы?»

Открытые вопросы

Эти вопросы требуют расширенного (более подробного) ответа и дают возможность уточнять, объяснять и убеждать.

Пример: «Почему вы стремитесь к 10%-му увеличению, если стоимость жизни выросла на 5%?»

3. Подача сигналов

Сигналы подаются как через устные заявления, так и посредством языка жестов. Сигналы могут указывать на стиль переговоров (конкурентный/кооперативный), на потребности сторон, на порядок выполнения обязательств по данному вопросу, а также на области для дальнейшего исследования. Такие заявления, как: «По состоянию дел…», «При другом положении дел…», «В настоящий момент…» указывают на готовность продолжать переговоры в дискуссионной форме.

Если администрация говорит: «В настоящее время мы не готовы удовлетворить ваше требование полностью», это означает: можно быть готовым к удовлетворению требования в полном объеме некоторое время спустя, либо к удовлетворению части данного требования сейчас.

Ясный и недвусмысленный обмен информацией является важной частью подачи сигналов, если вы хотите, чтобы они были поняты.

Язык жестов

– если человек наклоняется к вам, это как правило указывает на то, что он согласен с вами или, по крайней мере, интересуется тем, что вы говорите;

– люди, которые скрещивают свои руки, защищаются и могут не верить, что вы говорите правду;

– принимая ту же позу, что и собеседник, человек обычно демонстрирует свое согласие, это создает более раскрепощенную атмосферу.

4. Представление аргументов

При обосновании своей позиции руководствуйтесь следующими правилами:

– одновременно выдвигайте небольшое количество аргументов;

– начинайте с наиболее сильного, наилучшим образом обоснованного;

– тщательно и логично выстраивайте свою аргументацию;

– если вы не согласны с другой стороной, не начинайте с этого ваше сообщение. Объясните, как вы видите ситуацию, обрисуйте итоги, которые последуют, если принять данную точку зрения, и только затем скажите, что в результате вынуждены не согласиться;

– еще раз изложите дело другой стороны, чтобы показать, что вы все понимаете;

– попросите обосновать позицию другой стороны (почему «да» или почему «нет»);

– не прерывайте аргументацию другой стороны.

С. Ведение переговоров

Дискуссия не может продолжаться бесконечно. Наступит этап фактического выдвижения предложений и контрпредложений. В течение этого этапа вы должны быть готовы:

– делать уступки взамен некоторых других вещей, которые вы хотите получить;

– отойти от установленной ранее позиции;

– рассмотреть по отдельности различные части пакета предложений и перегруппировать их, основываясь на уже сделанных и полученных уступках;

– привязать уступки к различным временным рамкам, установить связь между ними (например, «Мы смогли бы выплатить требуемую сумму полностью при предоставлении отсрочки на 6 месяцев»).

Достижение компромиссов – это не признак слабости, это обязательство по процессу переговоров.

ВЫДВИЖЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Делайте конкретные предложения, а не только жалуйтесь или выражайте свое несогласие. Выдвигая предложения, принуждайте другую сторону сконцентрироваться на вашем вопросе. Высоко нацеливайте ваши требования, но помните, что нереалистичные предложения могут привести к срыву переговоров. Излагайте условия, в соответствии с которыми вы могли бы принять предложение или пойти на уступку. Старайтесь быть конструктивными. Например, на переговорах по повышению оплаты труда вместо жесткой привязки к 10% вы могли бы обсудить: премии, условия пересмотра существующего уровня заработка, другие пособия, такие как страховка или медицинская помощь, бесплатное питание на работе.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ УСТУПОК

Уступки всегда следует выторговывать, их редко делают без получения чего-либо взамен. Старайтесь обменивать ваши уступки на что-то равноценное или имеющее более высокую ценность. Когда вы предлагаете первоначальные уступки, они должны быть незначительными и предварительными. В противном случае возникнет впечатление, что вы способны отдать больше, чем можете на самом деле.

В предложении первой уступки не следует видеть признака слабости. Установите предельный срок для ответа на ваше предложение. Дайте понять, что уступки, которые вы делаете, являются одноразовыми и не станут эталоном для будущих переговоров. Не слишком быстро принимайте уступки другой команды, иначе она может подумать, что предложила слишком много. При предложении уступок не теряйте из вида основной объект переговоров.

D. Закрытие и соглашение

На этом этапе стороны активно пытаются достичь приемлемого для них соглашения. Данный этап является поиском результата «выиграл-выиграл». Вам следует:

– ясно осознавать, что в действительности было согласовано;

– задавать вопросы, чтобы убедиться, что вы говорите об одних и тех же вещах;

– определить область соглашения (то есть, к кому оно будет применяться);

– записать, что было согласовано, а также условия, которые должны быть выполнены перед вступлением соглашения в силу;

– подписав соглашение, вы удостоверяете, что оно понятно и недвусмысленно;

– определить временные рамки (дата начала и продолжительность соглашения);

– договориться о последствиях в случае, если одна из сторон не исполняет соглашение; оговорить процедуры разрешения конфликта;

– обеспечить, чтобы в соглашении оговаривалось, как его положения могут изменяться в будущем.

VI. Тупик

Тупик – это не ситуация «проиграл-проиграл». Он возникает, когда обе стороны неохотно идут навстречу друг другу дальше определенной точки. В тупиковой ситуации окончательный результат переговоров умышленно откладывается. Перед тем, как получить помощь от независимой и беспристрастной третьей стороны (посредника или арбитра), вы можете сделать следующее:

– постарайтесь понять, почему другая сторона говорит «нет»; поищите новые области, в которых можно делать уступки (как для себя, так и для другой стороны);

– договоритесь вынести какой-то особенный вопрос за существующие временные рамки, чтобы переговоры по другим вопросам могли продолжаться дальше;

– рассмотрите возможность обмена группы небольших уступок на одну, более крупную;

– если все еще существует возможность для будущих переговоров:

– не расширяйте сферу деятельности, которая может стать предметом спора;

– не возвращайтесь к старым конфликтам;

– не сообщайте вашу позицию третьей стороне, чтобы обеспечить ее поддержку.

VII. Различные стили переговоров

Чтобы правильно выбрать стиль ведения переговоров, рассмотрите следующие факторы:

– долговременные или одноразовые отношения с другой стороной;

– силу другой стороны;

– силу и позицию вашей команды;

– важность достижения соглашения.

А. Кооперативные переговоры (переговоры на основе

сотрудничества)

Создайте атмосферу взаимного уважения и доверия. С самого начала ясно дайте понять, что вы хотите результата «выиграл-выиграл». Начните с определения проблем, перед тем как указывать их решения. Начинайте с вопросов, по которым соглашение может быть легко достигнуто. Если возможно, сделайте несколько маленьких – разнесенных во времени – уступок вместо одной большой. Избегайте оборонительного тона и защитных поз. Будьте гибкими.

B. Конкурентные переговоры

Конкурентные переговоры, нацеленные на результат «выиграл-проиграл», возможны только тогда, когда у вас очень сильная позиция. Вам следует осознавать долговременные последствия, к которым это может привести, если в последующих переговорах «козырные карты» лягут по-другому. Тем не менее, вы можете принять этот стиль, если становится слишком очевидным, что другая сторона не хочет кооперативных переговоров: с самого начала заявите о вашем обязательстве по установленной вами позиции; укажите последствия, которые возникнут, если вы не получите того, чего хотите; предложите некоторые уступки, которые не являются для вас важными, но помешают другой стороне полностью потерять свое лицо.

Если конкурентный стиль выбрала другая сторона, как вам реагировать на тактику «выиграл-проиграл»? Не становитесь эмоциональным. Спросите другую сторону, почему они заняли особую позицию. Подчеркните последствия для другой стороны от неудачи достигнуть соглашения.

Старайтесь упрочить взаимное уважение и принимайте подход совместного разделения ответственности за решение проблемы. Если это невозможно, займите такую же твердую позицию. Если вы имеете дело с убедженным сторонником конкурентного стиля ведения переговоров, маловероятно, что кооперативный подход принесет какую-либо пользу.

Позиционное ведение переговоров приводит к негативным отношениям между сторонами и заканчивается скорее тупиком, чем соглашением.

VIII. Заметки

и ведение записей

Основные правила:

Ш делайте заметки на каждой стадии процесса переговоров (включая общение по телефону и неформальные встречи);

– помечайте только ключевые положения: не старайтесь записать каждое отдельное слово, если в этом нет необходимости;

– используйте разноцветные ручки для записей слов каждой стороны;

– пометьте, потребуются ли какие-либо действия в будущем (например, составление балансового отчета предприятия);

– будьте организованны при ведении записей (например, подчеркивайте заголовки), чтобы легко разбираться в заметках;

– оставляйте достаточно места, чтобы добавить детали;

– вам следует иметь три раздела: введение, основное содержание и выводы;

– зафиксируйте на бумаге предварительные договоренности и попросите каждую сторону подписать их.

Делайте точные пометки, кто что сказал, на каждом этапе процесса переговоров.

IX. Заявления

для прессы

Общаясь с прессой, держите в уме следующее:

– журналист делает свою работу и будет собирать информацию независимо от того, даете вы ее или нет. Следовательно, во избежание спекуляций и предположений вам лучше давать журналистам направленную информацию;

– заявления для прессы, сделанные слишком рано, могут стать причиной осложнения переговоров. Особенно в ситуации, когда между участниками достигнуто предварительное соглашение, но, например, профсоюзу необходимо получить одобрение своих членов;

– старайтесь согласовать с другой стороной любое заявление, которое может быть сделано;

– до тех пор, пока переговоры продолжаются, делайте только не обязывающие заявления, такие как: «Да, встреча состоялась», «Был проведен обмен мнениями и идеями», «Дискуссии продолжаются», «Назначена следующая встреча»;

– после переговоров вы можете дать дополнительную информацию о том, как они протекали.

Отвечая прессе, важно обдумать все возможные последствия того, что вы говорите:

– если вас застали по телефону, скажите, что перезвоните (и сделайте это!);

– отвечайте только на поставленные вопросы, если действительно не хотите предоставить дополнительную информацию;

– не лгите;

– избегайте использовать выражение «без комментариев», так как это производит впечатление, что вы вынуждены что-то скрывать;

– убедитесь, что журналист точно понимает, что вы говорите, так как некоторые журналисты могут быть неопытны в производственных отношениях и неправильно интерпретировать информацию;

– при написании заметок для прессы концентрируйтесь на фактах:

Что случилось?

Кто это сделал?

Где?

Когда?

Почему?

– используйте короткие предложения, содержащие только одну мысль;

– избегайте жаргона и аббревиатур;

– датируйте информацию для прессы.

Выбор неудачного времени для информирования прессы может серьезно ухудшить отношения с теми, кто в корне вас поддерживает, делая все дальнейшие переговоры более трудными.

Роберт ХЕРОН, старший специалист по управлению трудом, Каролина ВАНДЕНЕЙБЛ, эксперт в области трудового права и производственных отношений, Многодисциплинарная группа МОТ