ДОУ дадут свободу. От первого лица

По просьбе группы заведующих детскими садами состоялась их встреча с заместителем руководителя Департамента образования Натальей Шерри. Наталья Сергеевна ответила на вопрос, какие изменения ждут в перспективе систему столичного дошкольного образования.

Наталья Шерри:- Я понимаю, что сегодня работников детских садов беспокоит будущее столичного дошкольного образования. Могу сразу сказать, что это будущее вполне благоприятное. У нас сохраняется одна серьезнейшая проблема – доступность всех желающих к качественному образованию. Что касается содержания работы детских садов, то, ознакомившись с ним, я убедилась – по многим направлениям наши детские сады могут стать серьезными стажировочными площадками для всей России, да и не только. Однако нельзя не признать и тот факт, что на фоне очень достойных учреждений есть и такие, которые не отвечают задачам качественного образования, не соответствуют современным требованиям, не обеспечивают необходимой преемственности. Все это обязывает нас серьезно работать над перспективами развития дошкольного образования. Со школами проблемы решаются понятнее, так как тут есть четкое осознание необходимости рождения некой конкурентной среды, которая поставит школу в условия, при которых плохо работать она не сможет. Речь идет о специальных организационных и экономических механизмах, способных влиять на процессы, стимулировать коллективы на качество, а руководителей на управление этим качеством. С вами, коллеги, несколько сложнее. Сложность заключается главным образом в том, что создавать конкуренцию между детскими садами сегодня очень и очень непросто. Вы все конкурентоспособны, даже если работаете не в полную силу, слишком высока востребованность, ведь родителям порой не до выбора. Даже те детские сады, которые сегодня не дают нужного качества работы, тем не менее заполнены и, как мы говорим, «родители голосуют не ногами, а обстоятельствами». Потребность родителей выйти на работу, чтобы обеспечить семью материально, настолько высока, что порой они даже не задумываются о возможности перехода в иное учреждение, если данное не отвечает их запросам. Такой возможности мы им не даем. Над чем стоит думать? Мы предлагаем вам определить для себя, как жить дальше, в каком статусе. Рассмотреть разные возможности формирования бюджета учреждения, в том числе и за счет платных услуг, обсудить пути перехода на нормативно-подушевой принцип финансирования через государственное задание. При этом совершенно очевидно, что тот норматив для ДОУ, который был расписан ранее, ляжет в основу госзадания, что никому не могут быть ухудшены условия, не будут снижены объемы финансирования государственного задания, но это вопрос дня завтрашнего. А что сегодня? Сегодня мы должны распланировать свою жизнь на будущее, выстроить программу развития, определить с трудовыми коллективами, какое есть видение относительно своего статуса, ознакомиться с новой системой оплаты труда. Я убеждена, что ни одно ДОУ не захочет жить по-старому. Те заведующие, которые работают давно, уже устали от этого совершенно субъективного подхода к финансированию, от того, что не могут оперативно решить какие-то насущные вопросы, от того, что не могут перекинуть деньги с одной статьи на другую, на что требуется, как правило, не один месяц. Люди, которые много прожили в системе дошкольного образования, понимают перспективы возможного свободного планирования и расходования средств. Что такое новая система оплаты труда? Это система, реально влияющая на качество, стимулирующая педагога на повышение квалификации, на самоотдачу, на высокую степень заинтересованности в результате. Пока еще нет окончательного решения по модели перехода на новые формы финансового обеспечения дошкольных учреждений, создана рабочая группа, она в поиске оптимального пути. Однако есть четкое понимание того, что стимулирующая часть заработной платы должна выплачиваться за результат, а не за факт работы. Как и за что платить работнику, будут решать трудовой коллектив вместе с органами общественно-государственного управления. И это будет их коллегиальное решение. Каждый сотрудник будет хорошо понимать, как формируется его заработная плата, что она состоит из двух частей – базовой, куда входят оплата всей его фактической работы (это легко просчитывается), компенсационные и иные выплаты, предусмотренные законодательством, и стимулирующей, которая будет выплачиваться за результат его работы. Сегодня руководители увеличивают заработную плату ценным сотрудникам за счет увеличения их нагрузки нередко только на бумаге, так как другого пути у них нет. Некоторые воспитатели получают более двух ставок, хотя порой не отрабатывают свои часы. Это возможно только за счет раздувания штатов. Кому-то из заведующих удается получить дополнительные ставки, чтобы доплатить педагогам, у кого-то не очень получается договориться с учредителем. При введении новой системы оплаты труда заведующим не потребуется больше выбивать дополнительные ставки, потому что верхний потолок стимулирования будет ограничен исключительно возможностями самого учреждения. Это как в нашей семье – живем на то, что имеем, сами определяем, на что тратить, где сэкономить, когда позволить дополнительные расходы, как привлечь дополнительные средства. И это нужно лишь для того, чтобы у заведующих появились рычаги управления качеством работы своих сотрудников, чтобы система стала эффективной и результативной. В чем, собственно, сложность перехода на новую систему оплаты труда, почему такое неоднозначное отношение к ней у части педагогического сообщества? Я думаю, вы не хуже меня знаете, что сегодня есть некоторые педагоги, которые результата не показывают, не стремятся к саморазвитию, привыкли отрабатывать часы, а не работать. За результат с них спросить никто не может – рычагов нет. Даже уволить, если нет откровенных нарушений, невозможно. Наверное, такие педагоги есть в каждом коллективе (зал одобрительно кивает). Они-то и есть та часть недовольных или молчаливых, которые понимают, что при введении новой системы оплаты труда могут остаться в худшем материальном положении. Совершенно очевидно, что все заведующие будут реально заинтересованы в серьезной дифференциации. А как еще поддержать тех, кто реально результативен? Так и должно быть – тот сотрудник, который дает результат, получать должен хорошо, а тот, который при такой же нагрузке будет давать результат хуже, должен получать меньше. Самое сложное при всем этом – определить, за что мы будем платить и что такое результат работы. Когда мы разговаривали с директорами школ, то очень долго обсуждали, а что же будет являться результатом работы. Пришли к такому выводу: результатом работы не может быть факт проведения какого-то мероприятия, результатом может быть индивидуальный прогресс каждого ребенка. Например, ребенок не хотел идти в группу, плакал, переживал, не играл, не слушал, а позже стал охотно участвовать в работе группы, перестал плакать, стал радостно, по мнению родителей, собираться в садик. Это результат? Есть ребенок, который двигается тяжелее, а есть ребенок способный, которому все дается легко, и тут у каждого ребенка будет свой результат. У одного результат – то, что он взял в руки карандаш, а у другого – то, что он уже знает наизусть «Евгения Онегина». Поэтому мы не можем говорить вообще, мы можем говорить только об индивидуальных достижениях каждого ребенка. Это, пожалуй, самая сложная тема, которую вам с коллективами надо будет отработать. Стоит подумать и о том, как вы этот результат будете фиксировать, как оценивать, по каким параметрам, как сделать эту систему понятной, открытой, справедливой. Почему мы не пытаемся дать сверху какие-то жесткие указания, например «платите так, а не иначе»? Да потому что все уникальны по-своему. Если мы попытаемся ваши шаги жестко регламентировать, то многие потеряют свою индивидуальность. Приоритеты вы со своими родителями выстроите правильнее. Да, сегодня очень сложная ситуация, нам не хватает мест в садах, но меры предпринимаются, и пройдет не так много времени, когда детские сады станут конкурировать друг с другом. Те, что показывают высокое качество работы, будут иметь пополнение контингента за счет других, которые качеством похвалиться не смогут. Родители будут потихонечку забирать детей и переводить их в лучшие, где условия безопаснее и комфортнее, где подготовка к школе лучше, где воспитатели высоко квалифицированные. Верит кто-то в это, не верит, но все так и будет. Думаю, не стоит терять время на сомнения. Думать на год вперед не стоит, думать надо на перспективу. Программу развития, которую должно сделать для себя каждое учреждение, стоит готовить до 2016 года. Каким образом делается такая программа? В первую очередь стоит помечтать, создать мысленно детский сад будущего всем вместе: педагогам, родителям и даже детям. Думаю, задачи стоит ставить амбициозные, мелкие – мелко плавать, не будет стимулов роста, но реальные, просчитанные. Я часто вспоминаю, как заведующая одним тюменским детским садом (автономным учреждением) с горящими глазами рассказывала, что у нее уже готов проект пристройки, что она увеличивает детский сад на три дополнительные группы, как она оптимизировала средства, как востребован ее садик для населения. И бюджетные, и автономные учреждения имеют возможность привлекать дополнительные средства, оказывая в том числе и платные услуги. Мы ведь понимаем, что платные услуги – это действительно серьезная помощь населению, проживающему в микрорайоне. Очень многие детские сады стали предоставлять такие услуги, которые нужны населению. Это и организация в выходные дни прогулочных групп во дворе детского сада, и работа с родителями, которые еще только ждут рождения малышей, и услуги по родительскому всеобучу, по организации работы во второй половине дня, по проведению праздников, дней рождений в субботние и воскресные дни. Вообще спектр услуг колоссальный. Забавно, что автономные детские сады, с которыми мне пришлось столкнуться, оказались более творческими в подборе таких услуг, чем даже общеобразовательные школы. Трудно объяснить, с чем это связано, наверное, работники детских садов все же лучше знают потребности населения, родителей, детей и те проблемы, которые есть у многих родителей, когда им не с кем оставить ребенка. Я часто слышу вопросы: «Зачем нужны платные образовательные услуги?», «Что, государство перестанет платить деньги детским садам?». Нет, не перестанет. Последние 10 лет мы четко видим, что расходы на образование непрерывно растут, а вот с качеством дела обстоят не очень хорошо. Почему дают свободу учреждению в распределении государственных бюджетных средств? Потому что только при таком подходе управление станет эффективным. Сегодня государство гарантированно дает деньги, но не спрашивает результата, спрос только за нарушения. Если дали деньги на питание, то их обязательно нужно «съесть» и заведующему совершенно не интересно искать варианты, как это сделать дешевле и качественнее, чтобы оставшиеся деньги отложить, допустим, на какие-то нужные приобретения. Понятно, что в своей семье мы все это делаем эффективнее, так как там все деньги наши. В той системе закупок, в которой мы существуем сегодня, если нам уж дали перечень, мы будем очень странными руководителями, если не поставим галочки в каждом квадратике – нужно или не нужно, все возьмем на всякий случай, не считая бюджетных денег, латать будем только свое. Сегодня у нас горит свет, а на улице день. С точки зрения совести где-то, конечно, гложет, но не очень, интереса к экономии нет. Вот когда поймем, что все наше, что экономия может стать частью нашей зарплаты или средствами для развития учреждения, то отношение будет иным. Руководитель не может быть эффективным, если он не распоряжается своими деньгами. Эффективным управление становится только тогда, когда мы реально понимаем, что у нас есть интерес и к экономии, к оптимизации внутри учреждения. Может быть, тогда многие из нас заменят помощников воспитателей (где это возможно), например, на посудомоечные машины, или предложат какие-то новые и эффективные способы уборки, обсудят, нужно ли, когда в группах остается мало детей, держать на работе всех воспитателей или только одного дежурного, стоит ли открывать ночную группу для детей или будут таким образом оказывать платную образовательную услугу. Только не надо принимать мои слова за правила, которые нужно выполнять неукоснительно, это ваше решение и ваш выбор. Руководителя в недалеком будущем ждут некоторые трудности, и к этому нужно готовиться уже сегодня. Сегодня он принимает любые решения, в том числе и авторитарные. С одной стороны, зачем их обсуждать с коллективом, если заведующий связан определенными рамками (сметы, закона), у него есть сетка часов, этому воспитателю платит столько, другому – иначе. Завтра будет совершенно другая ситуация – руководитель уже не сможет кулуарно решать вопросы, потому что кулуарное распределение стимулирующей части оплаты труда вызовет серьезную негативную реакцию трудового коллектива. С коллективами надо говорить, привлекать их к обсуждению, вместе принимать решения. Уже сегодня нужно иметь серьезные управляющие советы, создавать наблюдательные советы в автономных, чтобы они начинали принимать участие в активном распределении средств, во всяком случае учились это делать. Без согласования с органами общественно-государственного управления руководители не должны распоряжаться деньгами. Скоро коллективы смогут строить долгосрочные планы. Поскольку деньги будут поступать открыто, любой сотрудник сможет понять, сколько денег дошло до учреждения, соответственно все решения и распределения могут быть только открытыми и понятными. Для этого надо сформировать общие правила, которые не заведующая будет создавать, взяв на себя ответственность, а весь коллектив, установив, кто нужен, какие ставки будут сохранены, какие ставки в перспективе будут добавлены дополнительно, ведь штатное расписание – это тоже право учреждения. Я предостерегаю только от одного – от попытки делать все в закрытом режиме. Опыт показывает, что там, где не были соблюдены правила доверия, обсуждения в коллективе, там, где все решалось за закрытой дверью, там эти заведующие уже не работают. Чаще всего негатив возникает не без оснований – либо от недостатка информации, либо от нежелания перестраиваться, либо носит явно политический характер. Например, мы получили жалобу от музыкальных работников ДОУ – кто-то пустил слух, что Департамент образования собирается их сокращать. Я, например, не понимаю, каким образом такое возможно, если штатное расписание будет определять каждое ДОУ самостоятельно. Но музыкальным работникам я объяснила еще одну важную вещь. Совершенно понятно, что роль управляющих советов, то есть родителей, в управлении учреждением будет возрастать. Если музыкальный работник не дает результата в работе с детьми, то управляющий совет может сказать, что его не устраивают такие музыкальные занятия, и поставить перед заведующим ДОУ условие – либо он ищет другого, либо такой заведующий совету тоже не нужен. От музыкального руководителя тоже зависит многое. Я никогда не поверю, чтобы родители, которые видят, что их дети активно развиваются, танцуют, поют, слушают музыку, любят занятия, их никто не обижает, вдруг заявили о необходимости сокращения хорошего специалиста. Тем более что мы знаем, как основная часть родителей радуются любому успеху своего ребенка. Говорить сегодня надо много, говорить со всеми работниками в первую очередь о том, что возрастающая роль управляющих советов наделяет их правом вместе с администрацией оценивать тот результат, который достигнут каждым. А каждый сотрудник имеет полное право этот результат предъявить.