Достижения начинаются с сотрудничества. Наша задача – находить сильных педагогов и объединять их в коллектив единомышленников

​Для директоров образовательных организаций Троицкого и Новомосковского административных округов приоритетными являются три первостепенные задачи: взращивание и развитие качественно и динамично работающей управленческой команды, формирование высокопрофессионального кадрового корпуса и создание реально работающих коллегиальных органов. Данные задачи оправданы тем, говорит председатель межрайонного совета директоров школ ТиНАО, директор школы №2065 Наталия ФАЙДЮК, что работа в образовании сегодня – это прежде всего интенсивный труд в режиме многозадачности: развитие школы представляет собой конкретные действия в области педагогических, организационных, экономических, материально-технических, структурных изменений.

– Наталия Станиславовна, сложились ли определенные рецепты управления образовательными организациями в ТиНАО?- Необходимо понимать, что управление в образовании трактуется с трех позиций. Во-первых, управление определяется как деятельность, во-вторых, управление рассматривается как воздействие систем друг на друга, одного человека на другого или группу, в-третьих, управление есть взаимодействие субъектов. В соответствии с этим управление образовательной организацией мы рассматриваем с нескольких позиций: процесса, системы, ситуации и развития.Одно из первостепенных условий эффективного управления школой, на мой взгляд, заключается в обеспечении прозрачности взаимосвязей вертикальной структуры управления (директор – заместители – коллегиальные органы – педагогический корпус – учащиеся) и горизонтальной, которая разворачивается на каждом из данных уровней и состоит из собственных органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, временных коллективов, секций, клубов.Хочу заметить, что во всех образовательных организациях ТиНАО есть не только административно-управленческий корпус, но коллегиальные органы: педагогический совет, управляющий совет, ученический совет, совет родительской общественности, совет трудового коллектива. Все эти органы управления работают над решением смежных задач и, благодаря тому что они занимают различные управленческие ниши, обладают неодинаковым мышлением, смотрят на возникающие задачи под разными углами; любая проблема решается комплексно и соответственно более глубоко и качественно прорабатывается. В этом контексте одновременно решаются проблемы, связанные с планированием образовательной деятельности, организацией учебного процесса и взаимодействием с внешней средой, управлением ресурсами, личной мотивацией всех участников образовательного процесса, контролем за выполнением функций.В связи с вышесказанным считаю, что одной из ключевых профессиональных компетенций современного управленца в области образования является контактность, которая представляет собой личностное качество, обеспечивающее исходную фазу делового общения, перерастающую в межличностное взаимодействие, и способствующее продуктивному функционированию делового партнерства. Причем контактность – и внешнеориентированная, и внутриорганизационная – представляет для нас равнозначную ценность.- Чем обусловлено многообразие управленческих ниш в образовательных организациях ТиНАО?- Продуктивное управление школой сегодня связано со способностями руководящих органов системно анализировать проблемы, видеть перспективы, вырабатывать стратегии развития, прогнозировать результаты и предвидеть последствия. Такая вариативность административных, педагогических и альтернативных ресурсов необходима потому, что пути развития своей деятельности школа должна искать во внутренних и внешних ситуациях – иными словами, быстро и адекватно реагировать на состояние внутренней среды и соответствовать запросам внешней.Вопрос: в чем специфика принятия управленческих решений, способствующих росту эффективности работы школы? Мы считаем, что все управленческие решения в образовательной организации могут быть разделены на два типа. Первый – жестко обусловленные и слабо зависящие от субъекта решения. К этому типу обычно относят так называемые стандартизированные решения, обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями, либо вторично обусловленные распоряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качества и ориентации руководителя. Второй тип – так называемые ситуативные решения, где качества руководителя и управленческой команды накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации, так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Как раз на данном уровне команде управленцев можно проявить творчество, связанное со спецификой управления образовательной организацией, основанного на своеобразии отношений субъекта и объекта. Так, всегда нужно помнить следующие особенности, связанные с менеджментом образовательной организации: объект управления – одновременно и субъект; существует некое соотношение нормированного и ненормированного рабочего времени; школа отличается особенностью стимулирования труда; необходимо учитывать специфику управления педагогическим процессом в соответствии с возрастными особенностями; важное место занимает соотношение динамичности внутренней и внешней среды учебного заведения.- Какая позиция по отношению к педагогическим кадрам помогает вам организовывать динамичную работу образовательной организации?- Большое значение в деятельности руководителя школы занимает целенаправленное формирование педагогического коллектива. Оно заключается в создании благоприятного психологического климата в коллективе, базирующегося на установлении конструктивных отношений, в поддержке комфортных материальных и организационных условий для педагогов и учащихся, в подготовке коллектива к введению инноваций, в создании условий для повышения квалификации, переобучения, самообразования сотрудников образовательной организации.Благодаря нашей заинтересованности в реализации вышеперечисленных позиций в нашу школу ежегодно приходят новые сотрудники, много молодых специалистов, значительно увеличилось количество учителей-мужчин: например, в корпусе №5 их более 50 процентов от всего педагогического состава. Мы привлекаем к работе в школе ученых из различных вузов, вследствие чего у нас функционирует масса образовательных профилей: инженерно-технический, социально-гуманитарный, математический, медицинский, кадетский, культурологический, социально-экономический.Пытаясь несколько переиначить цитату Антона Макаренко, который когда-то утверждал: «Лучше иметь пять слабых воспитателей, объединенных в коллектив, воодушевленных одной мыслью, одним принципом, одним стилем и работающих едино, чем десять хороших воспитателей, которые работают все в одиночку, кто как хочет», скажу, что наша задача – находить сильных педагогов и объединять их в коллектив единомышленников. Уверена, что благоприятные условия для совместной деятельности людей могут быть созданы только на основе конструктивных отношений в коллективе образовательного учреждения. Создание таких отношений – важная составляющая управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения.- Наталия Станиславовна, являясь председателем межрайонного совета директоров, вы, конечно, обсуждаете с директорами образовательных организаций общую стратегическую линию управления школой. Могли бы вы озвучить наиболее акцентные моменты, на которые ориентированы стратегии управления школ ТиНАО?- Здесь бы я выделила пять основных обсуждаемых направлений, в рамках которых принимаются общие стратегически важные решения. Во-первых, это вопросы, касающиеся управленческих позиций, связанных с кадровой политикой.Во-вторых, вопросы регулирования и регламентации основных процессов в современной школе. Я имею в виду прежде всего целостный образовательный процесс: процесс обучения и, конечно же, воспитательный процесс. Именно эффективность течения этих процессов является определяющей результативности и конкурентоспособности образовательной организации.В-третьих, обсуждаются вопросы управления ресурсами образовательных организаций. Здесь чаще всего поднимаются вопросы финансово-хозяйственной деятельности, управления закупками, управления имуществом, вопросы, касающиеся производительности труда, определения оптимальной численности персонала и прочие важные направления, решение которых напрямую коррелируют с результатами образовательной деятельности школы. В-четвертых, важным общим направлением работы является многофакторный анализ результатов деятельности школы на предмет их соответствия требованиям образовательной политики государства, запросам москвичей, динамики их изменения во времени. И этот анализ должен стать основой для принятия взвешенных управленческих решений, которые будут касаться предыдущих четырех управленческих компетенций. И последнее, пятое. Это, конечно, информационная компетентность руководителей школ и педагогического корпуса. Она заключается в совокупности знаний и умений по поиску, анализу и использованию информации, а также применению информации для реализации актуальной образовательной или профессиональной задачи. Например, сегодня для любого педагога открыты огромные возможности, связанные с доступностью информационно-образовательных ресурсов – будь то официальные порталы Департамента образования города Москвы, Городского методического центра, Московского института открытого образования или альтернативные источники. Вопрос в том, насколько человек, работающий в школе (без разницы, управленцем он является или учителем), умеет пользоваться тем информационным массивом, к которому у него есть доступ. К слову сказать, многие учителя ТиНАО ведут собственные сайты, не говоря о том, что официальные страницы в социальных сетях используются в качестве информационно-образовательного ресурса педагогами практически стопроцентно. Овладение этой компетенцией позволяет, несомненно, управлять информацией о самой школе.- Есть ли у вас конкретные примеры, позволяющие говорить об эффективности тех управленческих схем, которые используются в образовательных организациях ТиНАО? – Действительно, подтверждением вышеперечисленных принципов может служить вертикальное перемещение, а точнее, поистине грандиозный рывок многих образовательных организаций ТиНАО в рейтинге Топ-300 лучших школ столицы Департамента образования города Москвы. Судите сами. Школа №2065 по итогам 2014-2015 учебного года – 161-я позиция, а по итогам 2015-2016 учебного года – 73-е место. Школа №2083 переместилась с 201-й на 103-ю позицию. Школа №2070 – 154-е место по итогам 2014-2015 учебного года и 107-е место по результатам прошлого. Школа №1392 вообще в позапрошлом учебном году не входила в Топ-300, зато по итогам 2015-2016 учебного года занимает 239-ю строчку рейтинга. В качестве примеров я привела опять же самые крупные школы ТиНАО, но уверяю вас, что и в других образовательных организациях нашего округа, по данным рейтинга, наблюдается исключительно положительная динамика. Например, школа №1788 в рейтинг Топ-300 пока не входит, но по итогам прошедшего учебного года переместилась с 524-й позиции на 369-ю. Несомненно, это наша совместная победа! И я хочу отметить то, что данное достижение явилось результатом напряженного и совокупного труда и обучающихся, и педагогов, и административно-управленческих кадров образовательных организаций ТиНАО.Юлия ЛОГИНОВА, мама ученицы школы №2065