Директор школы – ключевая фигура в образовании. Исаак КАЛИНА, директор Департамента государственной политики в образовании Министерства образования и науки РФ

– Исаак Иосифович, сразу после назначения на пост директора департамента вы заявили, что будете в своей работе опираться на директорский корпус, потому что только он может быть проводником госполитики в образовании. Ваша позиция за год не изменилась? – Нет, я по-прежнему убежден, что директор школы – ключевая фигура в развитии образования и повышении качества обучения. Трудно изменить мнение, если оно складывалось предыдущие 30 лет.

– А региональных руководителей вы такими проводниками не считаете?

– А у них другая роль – в отличие от директора они не доходят до каждого учителя и до каждого ученика, до каждого родителя. По крайней мере директор должен до них доходить.

– Если директор – такая ключевая фигура, то в чем смысл кадровой политики, которую вы проводите по отношению к директорскому корпусу?

– Возможности прямого влияния на кадровую политику в отношении директоров школ у министерства сегодня нет – не мы их назначаем, не мы их аттестовываем и так далее. Но мы стараемся оказывать влияние по-другому. Например, недавно нам удалось в рамках проекта «Информатизации системы образования» некоторым образом перераспределить средства (хотя это очень трудно, распределены деньги по статьям расходов из этой суммы уже давно) и настоять на том, чтобы каждый директор из семи регионов, участвующих в эксперименте, прошел обучение работе с компьютерной техникой. В самом деле, ведь в школе есть человек, который старается оснастить ее компьютерами, подключить их к интернету, но сам не всегда очень погружен в этот мир. Мы сказали: давайте рискнем и за счет средств займа выдадим каждому директору новое служебное место – персональный ноутбук со всем соответствующим программным обеспечением, которое нужно только руководителю школы, начиная от Закона «Об образовании» и заканчивая формами отчетов, инструкциями, наилучшими образцами каких-то директорских планов. Уже объявлен конкурс на поставку оборудования и программного продукта. Директору нужно для аттестации пройти соответствующий курс и сдать соответствующий квалификационный экзамен.

– Вы решили компьютеризировать директорский корпус насильно. И как он на это отреагировал?

– Первая реакция, как можно догадаться, была радостной не у всех. Но я думаю, что приобщение директоров к новым технологиям – хорошая вещь. Это, может быть, маленький, но знаковый шаг. Ведь мы выделили директора из общего фона, сказали, что это тот человек, без погружения которого в тему невозможно реализовать ее в образовательном учреждении. Когда директор на собственном опыте поймет, как хорошо и удобно пользоваться информационными технологиями в своей работе, это станет во многих случаях толчком к изменению отношения к применяемым технологиям коллектива. Я бы не стал сосредоточиваться исключительно на материальной стороне (ноутбуки и все прочее), для меня тут гораздо важнее готовность человека к тому, чтобы не отстать от учеников, окружающей среды, от общества.

– А если директор постпенсионного возраста, если он по своим данным (например, возрастным) не может обучаться, не хочет что-то менять, и бесполезно подталкивать его к каким-либо изменениям?

– Это мы обсуждали неоднократно, более того, горячие головы предлагали в условиях записать, что обучаемый директор не должен быть старше такого-то возраста. Когда первые компьютеры ставили еще в сельской школе в 2000 году, мы у себя в области приняли жесткое условие: директор или заместитель директора должны пройти обучение, но только в том случае, если они не старше 50 лет. Я об этой неосторожной фразе жалею до сих пор, потому что поехал в одну из сельских школ к руководителю, которой было больше 60 лет. Директор попросила разрешить ей обучение в порядке исключения. Тогда я понял: не все зависит от возраста: и 30-летний директор может быть по духу глубоким пенсионером, которого нужно убирать, чтобы не мешал работать, а шестидесятилетний директор – готовым к внедрению самых новых технологий. Неосторожную фразу мы тут же убрали как ошибочную.

– А что помимо освоения компьютерной техники и умения работать с информационными технологиями должен еще иметь молодой директор, чтобы быть современным?

– Приезжая в сельскую школу, всегда думаю, что, будь моя воля, я бы молодым директорам давал в служебное пользование легковые автомобили. Кстати, один маленький округ в России это уже сделал. Одно то, что этому директору в отличие от всех работников села выдали автомобиль, дало бы ему возможность психологически чувствовать себя по-другому. Это один штрих, но какой важный.

– Директор школы в нынешних условиях должен быть хорошим финансистом?

– Я бы сказал по-другому: он обязан быть хорошим хозяином. А это и умение распоряжаться деньгами, и управлять хозяйством в современных условиях с использованием современных подходов. Тут тоже важно, чтобы директор не отставал от окружающих. Знаете, когда сам директор говорит о своей маленькой зарплате – это слабый аргумент, а вот, когда глава районной администрации говорит, что нужно этому директору обязательно повысить зарплату, – это уже серьезно, потому что власть видит в нем хорошего серьезного руководителя. Ведь, что греха таить, иногда директор живет в своей школе, как в коконе, думает, что все ему должны. Жизнь ведь идет по параболе: сначала вверх, потом, к сожалению, вниз. Я думаю, что ноутбук, современные технологии и подходы к управлению и хозяйствованию – альтернатива к тому, чтобы не спускаться вниз.

– Я думаю, что все идет не по параболе, а по синусоиде: опускаясь, человек должен найти в себе силы подниматься раз за разом, не сходя с круга до тех пор, пока у него есть для этого возможности.

– И вера в то, что он еще может развиваться.

– Сегодня, взойдя на определенную управленческую высоту, вы вспоминаете свою директорскую деятельность, соотносите то, что говорите и советуете людям, с прежней своей работой? Вы видите сегодня ошибки, которые совершали, предостерегаете от них тех, кем руководите сегодня?

– Конечно, но сегодня мои воспоминания не так конкретны, как вы предполагаете, они более общи. Думаю, что, став директором сегодня, я старался бы меньше горячиться, стал бы выдерживать паузу – а это великое искусство. Мне всегда хотелось сразу отреагировать, сразу принять решение. А директору нужна железная выдержка.

– В Москве в преддверии аттестации директоров провели интересный опрос учителей. Так вот, они горячность директора отнесли к числу не очень приятных качеств. Считаете ли вы, что в оценке качеств директора мнение учителей – истина в последней инстанции?

– Народ выбирает своего президента, доверяет ему, учителя директора не выбирают, но они работают с ним.

– Миссия директора – соответствовать потребностям учителей?

– Ожиданиям – во всяком случае, а как иначе? Мне кажется, главное – ожидания учеников и родителей. При огромном уважении к учителю, при понимании его огромнейшей роли надо все же признать, что для директора это не единственное средство для реализации цели – выпуска хорошо подготовленных выпускников. Если он эту цель забудет, то станет добреньким, удобненьким, бесконфликтным директором для учителей, но плохим для учеников.

– А должен директор быть хорошим, а может быть, и самым лучшим педагогом в школе?

– У вас слишком комплексный подход к директору – и менеджер, и психолог, и экономист. А директор не может быть по всем направлениям лучшим. У него другие задачи: если, как говорится в одном анекдоте, мы хотим не гуся, который умеет все, но плохо, а орла, который умеет только летать, на должности руководителя образовательного учреждения, то мы должны стерпеть, что в каких-то ипостасях он не будет лучшим в коллективе. Важно, чтобы он нашел себе в союзники и помощники таких людей, которые будут лучшими. Например, найти такого завуча, чтобы все знали – лучше – не бывает, такого завхоза, лучше которого никто не справится с хозяйством школы. Директор должен подбирать кадры и осуществлять руководство школой, а не кидаться каждый раз на прорыв или заниматься всем сразу. Ну невозможно найти такого руководителя, который бы лучше всех в коллективе знал все вопросы. Зато реально найти такого, который будет внимательно относиться к людям и так работать с ними, что они реализуют весь свой потенциал и выдвинут школу в число лидеров, в число учреждений, работающих интересно, современно. Директор должен руководить так, чтобы учителям наилучшим образом хотелось участвовать в общей работе.

– А что директору нужно для этого во-первых и в-главных?

– Мне кажется, совсем немного – ему нужно быть справедливым. Кстати, для того чтобы директору не захотели помочь, нужно тоже очень мало – надо не быть справедливым.

– А умным не надо быть?

– Каждый, как сказал кто-то, умен в том деле, которое знает. Но в привычном и обыденном понимании умный, но несправедливый обречен на неуспех.

– Вы хотите улучшить систему образования, предлагаете концепции, программы, направления. Это же предлагали и ваши предшественники на моей памяти полтора десятка лет подряд. А реформы не идут. Не думаете ли вы, что так происходит именно потому. что директорский корпус не становится единомышленником управленческому?

– Во-первых, идут все 15 лет, многое изменилось. Но конечно, скорость реформ в разных регионах различная, да и не надо, чтобы знания были тотальными и моментальными. Для начала каждому управленцу на региональном уровне нужно сделать своими единомышленниками 40-50 заведующих гороно, роно, а тем уже вербовать в единомышленники директоров школ. Помните знаменитое: «Вассал моего вассала не мой вассал?» У нас ведь четко определена управленческая вертикаль, и успех зависит от того, насколько слабыми будут помехи при прохождении замыслов сверху донизу. Если руководитель регионального управления образования начнет пытаться, махнув рукой на заведующих роно, которые не могут, по его мнению, грамотно проводить региональную политику, работать с директорами, это будет достаточно сложный и, боюсь, малопродуктивный способ. Задача «руководить» решается легко: начальнику регионального управления нужно найти несколько десятков толковых зав- и гороно, завроно нужно найти столько же толковых директоров. Если ты найдешь себе союзников или сделаешь людей своими союзниками, тогда успех в руководстве тебе обеспечен. Это и есть самая первая и трудная задача.

– У Любови Петровны Кезиной есть команда единомышленников-управленцев, но недавно она сняла с работы полтора десятка директоров, которые ее единомышленниками не были, которые брали взятки за поступление детей в первый класс, которые выживали детей из школы, потому что у них были слабые оценки. Как это оценивать?

– 13 директоров в Москве – это такой малый процент от общего числа, в математике это величина бесконечно малая по отношению к общему директорскому корпусу, что отсечение 13 директоров никоим образом не может служить характеристикой для всего директорского корпуса столицы. Это отрезание сухих веток, нормальная хирургическая операция. А что, нужно было их терпеть, воспитывать? Директору, кстати, тоже нужно избавляться во имя учеников от тех, кто мешает школе развиваться, нормально работать в духе той концепции, которую выработал педагогический коллектив. Иначе работы не будет. Чем занимается директор? Созданием людям условий для работы, поисками или даже формированием мотивации для коллектива и незамедлительным освобождением от тех, которым ни первое, ни второе не поможет.

– Иногда создается впечатление, что педагоги не хотят быть директорами школ, потому что это очень сложная работа.

– Не хотят до тех пор, пока такая возможность не предоставляется. Как правило, если директор уходит, преемник находится, оказывается, есть молодые и не очень молодые желающие, и можно сделать выбор. Не помню, чтобы хоть одна школа стояла без директора. Хуже того, освободиться от неудачного директора в несколько сот раз сложнее, чем найти директора на вакантное место. Беда в другом – зарплата директора мало мотивирует его к профессиональному росту.

– А как сделать, чтобы человек, приходящий на место хорошего директора, мог хотя бы удерживать планку на прежней высоте?

– Боюсь, что готовых рецептов на этот счет нет. Тут как раз срабатывает ваша синусоида: как правило, замечательный директор в свое время полностью мобилизовал силы коллектива, они работали на пределе, он потому и был мощным директором, потому что нашел какие-то рычаги для мобилизации коллектива для работы на грани предельных возможностей. Новый директор, естественно, удержать эти мотивационные параметры сразу не может, происходит определенный спад. Но потом он найдет что-то свое, и тут уже от этого зависит, каким директором он станет. Кстати, изменения в школе директору придется делать по всем направлениям, ни одно отдельно взятое изменение эффекта не даст. С чего бы директор ни начал, он все равно будет решать многие вопросы. Речь пойдет даже не о изменении одной школы, а сети школ. Демографическая ситуация, введение профильного обучения, реструктуризация, нормативное финансирование и многое другое приведут к возникновению конкуренции на образовательном поле. Выживут и станут сильными только те школы, где директор будет все время думать о развитии, обогащать школу новыми технологиями, повышать качество обучения, развивать материальную базу, привлекать тем самым новых и новых учеников. Хорошие школы останутся и будут работать. Хороший директор придет к тому, чтобы сделать свою школу многокомплектной, с профильным обучением, где каждый учащийся сможет выбрать тот индивидуальный путь, который ему интересен. Хороший директор обязательно добьется самостоятельной бухгалтерии и полного нормативного финансирования для своего образовательного учреждения. Он обязательно разработает систему оплаты труда, но со своими индивидуальными школьными особенностями. Он обязательно создаст или проинициирует возникновение некоего общественного органа управления (например, хорошего родительского комитета), клуба выпускников и так далее.

– Какая школа для вас может считаться хорошей?

– Та, которую называют не по номеру, а по фамилии директора. Когда учитель говорит: я работаю в школе Иванова, когда ученик говорит: я учусь в школе Иванова, когда директор работает с выпускниками и родителями не ради сбора с них денег, а проявляет внимание к этим людям, дает родительскому комитету комнату рядом с учительской, создает музей выпускников, которым после этого приятно заходить в школу, где о нем помнят. Хороший не тот директор, который тратит силы коллектива на подготовку очередных папок, стендов для приезжающих начальников. Если в школе нет нормальных, комфортных для детей гардероба и туалета, то вряд ли в папке «Воспитательная работа» написано что-то всерьез про уважение к этим детям. Жизнь доказывает, что было бы внимание к людям, а уж деньги потом обязательно появятся.