На чтение: ≈ 7 мин.Радио и телевидение каждый день пичкают нас «кризисной» информацией. Мы почти выучили различные экономические термины и почти понимаем, что происходит с экономикой на глобальном уровне. Но как переживает кризис обычная российская школа? Какие антикризисные меры может принять ее руководитель? Эти вопросы я адресовала директору петербургской школы №314 Ирине ФРАНЦУЗОВОЙ.
Кризис коснулся федерального бюджета, далее соответственно бюджетов регионов, а в регионах – бюджетов отдельных районов и учреждений. То есть сработала кризисная вертикаль. Поэтому над антикризисными мерами должна думать вся вертикаль, от правительства до самого нижнего звена.
Бюджетную сферу любая кризисная ситуация задевает в первую очередь. Поскольку мы работники государственных образовательных учреждений, финансируемых в данном случае из бюджета Петербурга, то на нас эта ситуация не может не отражаться: если поступления в бюджет окажутся незначительными, он будет сокращаться. Так и произошло – уменьшилось общее финансирование. В смете расходов есть статья «фонд оплаты труда» и статьи, касающиеся содержания здания и развития учреждения. Сократились расходы по всем трем направлениям. Особенно пострадали ремонтные работы. Скажем, у нас было запланировано в этом году по городской и районной программам 30 миллионов рублей на установку окон и ремонт отопительной системы, но получили мы всего 165 тысяч. Разница существенная. У городского Комитета по образованию есть целый пакет программ, к примеру, увеличение интернет-доступа, замена оборудования специальных учебных кабинетов и лабораторий, обновление парка компьютеров. Но пока все эти проекты приостановлены в связи с кризисом. Есть статья «учебно-наглядные пособия». Расходы по ней тоже сократили. Но замена географических карт, карт для кабинета истории, муляжи для кабинета биологии, химикаты и реактивы для кабинета химии – это жизненно необходимо для организации учебного процесса.
– Ирина Вячеславовна, фонд оплаты труда тоже сокращен?
– Да, на 10 процентов. В основном за счет вакантных должностей. Но у этой темы есть оборотная сторона, поскольку не во всех школах были вакантные должности. В то же время директор получил право комплектовать штаты и создавать систему структурных подразделений в школе. Появились должности, призванные разгрузить руководителя или его заместителей и привлечь в школу профессионалов по разным направлениям деятельности. Скажем, у нас могут появиться специалист по кадрам, инструктор ЛФК, хормейстер, юрисконсульт, тренер по плаванию. Новое штатное расписание дает возможность руководителю, учитывая специфику своего учреждения, обеспечить кадрами вариативную образовательную среду.
– А в вашей школе были увольнения в связи с кризисом?
– Я пошла по пути сокращения не целых ставок, потому что ставку-то мы сократим, а функция останется. И кто ее будет выполнять? Да и кого сократить? Учителей? У них часовая нагрузка, иначе класс не будет учиться. Группу продленного дня? Невозможно, потому что это социальный заказ населения. Педагогов дополнительного образования? Это еще один соцзаказ. Технический персонал? Тоже нельзя, потому что по условиям СанПиНов школу нужно убирать определенное количество раз в день. По новому штатному расписанию можно сократить количество заместителей руководителя, но зам. директора по АХР один, по воспитательной работе – один, по школьной информационной сети – один, секретарь – один. Так что пришлось поломать голову над этой проблемой.
– Как же вы ее решили?
– Каждого директора можно назвать антикризисным управленцем. Я должна организовать качественный образовательный процесс, для того чтобы из школы выходили образованные люди, а школьное образование, как известно, является одним из столпов образовательной системы любой страны. Но качественное образование я могу дать только сохранив качественные кадры. Их легко потерять, есть этому грустные примеры. Я также должна сохранить здание, инженерные сети, пришкольную территорию. Поэтому я сохранила штат, мы просто уменьшили объем занятости и увеличили доплаты из надтарифного фонда или из фонда экономии. Некоторые отказались от доплаты за выполнение дополнительных обязанностей, и бухгалтерия оценила эти доплаты по стоимости равными определенному количеству отгулов, которые мы можем предоставить в каникулярное или летнее время. Конечно, по договоренности – по письменному заявлению работников.
– То есть люди не потеряли в деньгах?
– Нет. Кроме того, коллектив сохранен, и здание на месте.
– Ирина Вячеславовна, что вы посоветуете коллегам, которых кризис поставил в затруднительное положение?
– Кроме того что директор предложит свой вариант выхода из кризисной ситуации, он обязательно должен обсудить его с органом школьного самоуправления. В такой период это сотрудничество очень важно. Мы, прежде чем выходить на коллектив с этими вопросами, обсуждали проблему с советом школы, создавали совместный проект выхода из кризисной ситуации. Решали буквально по каждому человеку, что сокращать и в каком объеме.
Также важно, чтобы в коллективе руководителю доверяли. Я сидела в школе целыми днями, объясняла, с каждым проговаривала, какой вариант подходит, выслушивала, какие условия человек выдвигает. Кризис – это наша общая проблема, и решается она совместными усилиями.
Наталья АЛЕКСЮТИНА
Санкт-Петербург
Выбор читателей
Комментарии