Оценка образовательной среды с помощью шкал ECERS (см. статью Ларисы Логиновой в “Учительской газете”) помогла протереть профессиональные линзы: увидеть, что времени и места для игры в детских садах мало, что много зарегламентированной деятельности, мало живого диалога, радости, обучения грамоте детскими способами, наконец.

Процесс идет, однако идет он медленно. И в большой степени потому, что изменения должны коснуться не столько отдельных воспитателей, сколько самой системы детского сада. Как известно, «целое определяет части». Правила, существующие в коллективе, задают тон. Безусловно, бывает такое, что человек идет против сложившихся правил, создает событийную жизнь, устанавливает конструктивные отношения с родителями и пр. Но все же идти против системы могут единицы, и «реализация ФГОС в отдельно взятой группе» вызывает вполне определенные исторические ассоциации у людей моего поколения.

Сколько было случаев, что, даже попав на хорошие курсы повышения квалификации, человек, вдохновленный, возвращается к себе в сад, и уже через какое-то время от вдохновения не остается и следа – на него смотрят как на чудака, через какое-то время он и сам начинает думать «что мне, больше всех надо что ли?», нормы привычной жизни берут верх. Так что работать с отдельными героями просто неэкономно, менять надо прежде всего саму систему детского сада.

Но, прежде чем менять, надо сначала разобраться, с чем мы, собственно, имеем дело, говоря о детском саде как о системе отношений. В бизнесе этот вопрос последние лет 50 активно исследуется, появилось масса всяческих описаний типов команд и коллективов. Ну, с бизнесом понятно – там стимул вполне определенный и результативность очевидна – продажи, прибыль и пр. А как быть с детским садом, где даже результаты детей оценивать нельзя?

По ходу многочисленных семинаров последнего года и бурных обсуждений с коллегами у меня родилась классификация типов «корпоративных культур», которые можно обнаружить в детском саду. Сразу хочу предупредить: ни разу не претендую на научное открытие. Типология моя чисто эмпирическая и она, конечно, опирается на то, что я прочитала про типы культур в бизнесе. Но мне важно было создать «различалки», которые могут помочь в работе, если инициативные педагоги какого-то детского сада соберутся и попробуют определить вектор своего движения. Эта типология – некоторое зеркало, которое может помочь опознать себя и двигаться дальше.

Итак, «корпоративная культуры детского сада» - это система правил и отношений, которые складываются внутри организации. Они отличаются ключевой ценностью, тем, что понимается под проблемой и способом их решений, и даже тем, какие словесные формулы привычны.

На сегодняшний день, по моим наблюдениям, чаще всего встречаются три такие культуры. Условно назову их «Фабрика», «Итальянская семья» и «Команда».


«Культура фабрики»

Если детский сад – это прежде всего производство, то ключевая ценность – норма и ее выполнение. На производстве самое важное – выполнение всех предписаний: утром фабрика должна вовремя открыться, продукция также должна поступить своевременно, технология должна соблюдаться, и тогда –  все в порядке. Так и в детском саду с превалированием «культуры фабрики»: если планы вовремя готовы, списки сданы, отчеты написаны, весь процесс соответствует программе (а программа соответствует всем предъявленным требованиям), то все хорошо, в «штатном режиме». Есть четкая субординация: руководитель руководит и принимает решения, подчиненные подчиняются.

В этой системе изнутри просто не может появиться запроса на изменение - если машина слаженно функционирует, то все в порядке. Соответствие норме – это главный аргумент на производстве.

- Должны ли дети гулять только на своей площадке?

- Можно ли что-то придумать для детей, которые не спят днем?

- Почему на прогулке нельзя ездить на велосипедах?

Ответ:

- Так было всегда, это соответствует всем нормам, и детям так нравится! (Кстати, это самый частый и любопытный аргумент, который можно обозначить так: «Дети с удовольствием» - этим оправдываются и традиционные занятия с игрой в игру, и зарепетированные утренники. Дело в том, что в этом и есть уникальность дошкольника: от него практически никогда не поступает запрос на изменения. Он спасается сам – даже на убогой площадке с микроскопической песочницей он найдет палочку, лужицу, соорудит игру из поломанных лопаток и пр. «Голос ребенка» прозвучит только в том случае, если взрослый сможет правильно задать вопрос. Но чаще взрослый беззастенчиво использует то, что ребенок не выражает свой протест).

Проблемой в «культуре фабрики» является сбой, о котором стало известно. Жалоба – это «тревожная кнопка», сигнал катастрофы. Это сигнал к немедленному «принятию мер».

Способ мотивации очень простой – это поступившее указание, «надо».  Обычное дело – поступающий приказ о том, что что-то «надо сделать вчера», и обсуждению это не подлежит: вся системы начинает немедленно команду выполнять. Есть и более глобальные «мотиваторы» типа «надо реализовать ФГОС» или «надо, чтобы оценка по ECERS была выше» - ровно из той же серии. Все это обращение не к смыслу, а к внешней для меня норме. Вопрос «а зачем?» тут неуместен (хотя он, конечно, задается в кулуарах – живые же люди). А негативный мотиватор тут же – страх наказания, санкция (в виде лишения стимулирующей части или еще как-то).

Привычные словесные формулы «культуры фабрики»: «к нам поступила жалоба», «нам не нужны скандалы», «что о нас будут говорить?».

 

«Культура итальянской семьи»
Сразу оговорюсь: я считаю саму по себе семью ценностью и огромным ресурсом. Однако таковой она является, если в ней есть любовь и способность понимать другого (и понимать его желание развиваться). Однако очень часто семья – это место горячих и при этом неконструктивных отношений. Метафору «итальянской семьи», в которой кипят страсти, я предлагаю взять, поскольку она знакома нам по прекрасному итальянскому кинематографу.

Итак, в культуре типа «итальянской семьи» ключевая ценность – отношения: кто, с кем, против кого и за кого.

В таком случае подчеркивается, что «мы все как семья», прижившееся во многих детских садах обращение к коллегам «девочки», конечно, не случайно!

Соответственно, главная проблема для «итальянской семьи» – это нарушение отношений, потеря любви.

А главные мотиваторы те же, что знакомы нам по (неконструктивным) семейным отношениям: похвала и обвинение. Похвала («Молодцы!», «Умницы!») вовсе не так благостна и безобидна, как кажется: она подразумевает родительское покровительственное отношение, отношение сверху вниз. Другой вариант похвалы – лесть, формулировка примерно та же, хотя отличается несколько заискивающей интонацией. Однако по сути это снова разговор не на равных. Но, скажете вы, ведь поддержка нужна? Да, но она может быть иной – об этом ниже, в разговоре о другой культуре. Негативный же мотиватор – это обвинение (чувство вины в семейных отношениях – мощнейший рычаг). Соответственно, содержание жизни в детском саду, где главенствует «культура итальянской семьи» - это «интриги, факты, расследования», группировки и коалиции, выяснение, кто с кем и против кого дружит и пр. Одним словом, интенсивная жизнь.

Привычные словесные формулы «культуры итальянской семьи»: «не будем подводить», «девочки, ну давайте постараемся».

 

«Культура команды»

В культуре типа «команды» ключевая ценность – результат и решение неизбежно встающих на пути к нему задач. Но если речь не о бизнесе, а о детском саде, что тут может считаться «результатом»? Только что-то касающееся детей – их инициативность, умение выбирать, самоопределяться, быть творческими и умелыми и пр. Смысл можно найти только в людях!

То, что при этом не только нельзя оценивать детские достижения, но и даже ожидать их приходится не всегда (ведь часто именно у дошкольников они носят отсроченный характер), делает нашу задачу еще сложнее! Нам надо так настроить нашу «образовательную оптику», чтобы создавать условия, но не ждать результатов – мы должны быть  терпеливыми садовниками.

Главная проблема для такой культуры – возникшая задача: например, если мы хотим, чтобы дети умели самоопределяться, а в режиме дня для этого нет места, то надо искать способы. Вот здесь вопрос «зачем?» не только уместен, он просто ключевой. Зачем детям это нужно? Зачем это нужно воспитателям? И тут нужна опять же, специальная оптика, чтобы заметить и понять, что у детей (и у воспитателей, и даже у родителей!)  сейчас нет каких-то качеств – умения дискутировать, например, или действовать в неопределённых ситуациях и т.д. Самое интересное, что обнаружить это можно только в уже изменившихся условиях: в традиционном режиме и пространстве детского сада детские дефициты совершенно незаметны!

Главный мотиватор для «культуры команды» – это решение задачи. Причем задача может быть только собственной, когда что-то нужно не кому-то (администрации, родителям или, страшно сказать, Департаменту/Министерству), а мне лично. Если мы признаемся себе, что сейчас детям не хватает самостоятельности, инициативности или умения делать выбор, договариваться, воображения или творческого мышления, и для меня лично это важно - то появляется задача. А если все прекрасно, и дети славные - то никакой задачи нет. Без признания, что чего-то нет, и задачи не может быть.

И информация "нам срочно надо провести неделю театра" тоже задачей не является, потому что ее сверху спустили, а не я сам обнаружил, что у моих детей чего-то нет и не появится, если я не придумаю, как это сделать.

Субординация в культуре команды не может быть такой железной, как в «культуре фабрики»: ведь красивая идея может прийти в голову каждому! Слово «коллеги» маркирует новый тип отношений – на равных. Хотя, конечно, не гарантирует их – если у сотрудников нет реальной возможности влиять на принятые решения, то сколько ни обращайся «коллеги», это будет только игрой в команду.

В разных культурах по-разному проходят, например, совместные сборы. В «культуре фабрики» - это собрания, где вещает один, а остальные, сидящие рядами в затылок друг другу, слушают (или делают вид). Пространство тут (как и всегда) отражает суть отношений.

В «культуре семьи» - это бурное обсуждение, где все друг друга перебивают, каждый высказывается, не особенно заботясь, услышал ли он другого, а потом в кулуарах происходит энергичное «дообсуждение» - кто кому и как сказал и пр.

В «культуре команды» - это дискуссия, направленная именно на решение задачи и завершающаяся найденной идеей. То есть это реальный шанс для всех участников повлиять на принятое решение. Если такого шанса нет – это только игра в дискуссию.

При этом дискуссия – это не только выдвижение суждений, но и их поддержка и критика. Поддержка – не то же, что похвала в «культуре семьи» – это отношение не к личности, а к самой идее, высвечивание в ней того, что стоит взять. Теперь про критику. Бытует мнение, будто команда - это такая группа людей, где все заодно, поддерживают друг друга и т.п. Вовсе нет. Команда, это не такая группа, где все согласны друг с другом, а наоборот, такая где есть

а) возможность несогласия

б) традиция (правило, практика) договора при несогласии.

Просто потому что решение задачи невозможно без столкновения суждений. А если такого столкновения нет - это верный знак, что нет никакой задачи, никого лично новый сюжет не волнует! Так что если есть правило, что все друг с другом соглашаются - это еще не команда.

И если есть несогласие, но нет возможностей договориться (из-за недоверия друг к другу или попросту отсутствия времени и места для дискуссии) - это тоже еще не команда.  Получается, что для несогласия нужно доверие друг к другу - уверенность, что в принципе с этим человеком можно договориться. А всеобщее согласие - как раз признак недоверия.

А критика – не то же, что осуждение: первое относится опять же к идее, а второе – к личности. Но у нас они так слабо различаются, что по свидетельству самих педагогов, любая критика традиционно воспринимается как осуждение – и только травмирует. Дискуссия требует и особого пространства – круга – ведь именно в кругу удобнее слушать и высказываться. Однако, повторюсь, если у участников нет реальной возможности влиять на принятые решения, то это опять же только игра в дискуссию.

В команде речь идет не о вине, а об ответственности. Разница не в словах, разница в том, что вина оглядывается назад (надо было делать иначе), а ответственность смотрит вперед (что можно сделать теперь?).

По-разному проходят в разных корпоративных культурах, например, и праздники.

Так, в «культуре фабрики» - это собрание с вручением грамот и чинное застолье.

В «культуре итальянской семьи» - это застолье шумное, с демонстрацией нарядов, выяснением отношений и иногда потерей лица.

В «культуре команды» - это, например, капустник. Да, это опять разговор о работе, но ведь те, кому она интересна, меньше устают от нее! Но при этом это разговор с юмором, позволяющий выпустить пар, обсмеять – и значит, набраться новых сил.

А разве не возможен результат в «культуре фабрики»?

Да, действительно, не слишком ли затратно пытаться создать в детских садах команды – садов так много, компетентных управленцев пока очень мало. Не проще ли жестко предъявить новые нормы и, надавив на привычные рычаги «фабрики», потребовать их выполнения? Ну, если ФГОС оказался слишком абстрактной нормой (на глазок не так просто определить, выполняется ли он), то не ввести ли, например, ECERS как обязательный инструмент оценки: пусть все поразвешивают детские рисунки и посоздают «места для уединения» в приказном порядке?

Это прекрасный ход, если наша задача – вырастить детей нормативными, подчиняющимися указаниям и не задающими лишних вопросов. Исполнительные и не возражающие педагоги для этого вполне подходят.  Но если у нас задача – создать условия для развития умеющих мыслить и самоопределяться детей, то сделать это могут только мыслящие и самоопределяющиеся взрослые. А для этого нужна команда.

Так что, если у нас команда, функционирование побоку?

Разумеется, эти культуры только условно альтернативны. Часто они существуют параллельно: официально фабрика, а за спиной, т.е. за закрытой дверью группы – итальянская семья.  

Но даже если выбрать курс «на команду», формальные требования надо соблюдать. Так, какая бы сплоченная и увлеченная команда ни работала, правила функционирования никто не отменяет: опаздывать нельзя, списки и прочее надо сдавать вовремя. Личные отношения тоже хотя бы в какой-то степени неизбежны – дружбы, симпатии и антипатии.

Вопрос, однако, в том, что является основным, так сказать, «культурообразующим» моментом.

Во время обсуждения плюсов и минусов разных типов культур с воспитателями стало понятно, что культуры фабрики и семьи имеют свои привлекательные стороны, которые и делают их самими привычными для нашего дошкольного пейзажа.

В первом случае, это порядок, отсутствие чрезвычайных ситуаций.

Во втором случае – это близкие, теплые отношения. Известно, что ребенок готов «тянуть» из взрослого негативные эмоции, если взрослые ни на какие другие не способны, он готов довольствоваться и этим! Но также и взрослые: нам так хочется интенсивных эмоций, что мы готовы терпеть атмосферу кипящих страстей, чтобы чувствовать себя «как дома».

Все это значит, что управленец, который хочет вырастить в своем саду «культуру команды», встречается с такими вызовами:

- Как сделать так, чтобы детский сад, создающий свой проект, обошел рифы проверок и штрафов? Известные мне заведующие и старшие воспитатели лучших в России детских садов – настоящие капитаны таких плаваний, я бы им давала ордена.

- Как сделать так, чтобы в коллективе было тепло и интересно, но без «сваливания» в спутанные семейные отношения группировок и коалиций?

- Как сделать так, чтобы обсуждения не превращались в хаос, и решения все-таки находились?

- Как сделать так, чтобы дискуссия личностей не превратилась во встречу эгоцентризмов, где каждый тянет одеяло на себя, и все-таки рождается решение. Я считаю, что вот тут управленцам нужна помощь социальных психологов, нужны тренинги, позволяющие понять многие вещи и буквально потренироваться.

К слову сказать, сам процесс совместного поиска решения, радость пришедшей в голову идеи и радость от того, что ты видишь –  «оно работает!», радость работы с единомышленниками - это тоже яркие эмоции, которые дают смысл жизни в команде.

Возможно ли выращивание команды «в отдельно взятом саду»?

Разумеется, давно напрашивается вопрос: а может ли заведующий или старший воспитатель или директор школы работать над созданием команды, если сам он зажат в тиски сплошных инструкций, часто еще и противоречащих друг другу? Возможна ли команда, если вся система в целом работает как огромная фабрика, держащаяся на проверках и приказах? А проектная жизнь команды должна реагировать на интересы детей и взрослых, быть гибкой. 

Управленцы детских садов, решившие жить в режиме задачи, стоят перед огромной проблемой: как можно не воспроизводить по отношению к собственным коллегам те требования и шаблоны управления, которые система часто транслирует им самим?

Выход вижу один: создавать сообщество, слышать и поддерживать друг друга. В одиночку выжить трудно.

 

Спасибо Марии Миркес и коллегам-единомышленникам из ГБОУ № 2070 г. Москвы, в живых дискуссиях с которыми обсуждались культуры детского сада.

 

Об авторе

Ольга Александровна Шиян, ведущий научный сотрудник лаборатории развития ребенка МГПУ


Фото Марии Голубевой