Если руководитель состоит в оппозиции к профсоюзу, бывает сложно найти с ним общий язык. Однако и с людьми такого склада можно работать. Достаточно учитывать их психологические особенности.
Например, у вас есть хорошая идея, но для ее реализации нужны еще и ресурсы руководителя. Если он не в одной команде с вами, то даже на стоящий проект посмотрит скептически.
Есть несколько вариантов эффективного взаимодействия с руководителем-оппозиционером. Но должно быть соблюдено еще несколько условий: это должен быть специалист высокого класса, тогда будет смысл налаживать общение с ним, и человек должен быть достаточно амбициозен.  
Первый вариант взаимодействия - сделайте вашу идею его собственной. Поверните его рассуждения в нужном направлении. Он должен самостоятельно сделать вывод, что нужно использовать именно этот проект. Пусть он считает, что первенство принадлежит ему и только ему. Поверив в это, руководитель может начать обсуждать с вами детали проекта и даже поручить вам некоторые аспекты этой работы. Ничего страшного, если вы подыграете ему и как бы с его позволения возьметесь за дело либо начнете обсуждать идею на равных.
Второй вариант. Если идея стоящая, но убеждение не помогает, попробуйте использовать здоровый дух соперничества, который явно заложен в таком руководителе. Скажите, как сложно войти в эту программу, участвовать в ней, а тем более довести до конца, как много людей, по вашему мнению, готовы были бы бросить дело на середине пути, но те, кто дойдет, получат конкретные вознаграждения (скажите о реальных наградах - грант, уважение и восхищение победителем и прочее). Только говорите не о нем лично, а о сложном, но очень интересном проекте. Рассказывайте заразительно, на хорошем эмоциональном подъеме. Покажите, что сами верите в идею.
Стремление человека доказать себе и другим, что он все сможет, несмотря ни на что, заставит взяться за трудновыполнимое дело и выйти победителем. Это действительно работает. Главное для вас - не свернуть на старый путь и не поддаться соблазну начать уговаривать его войти в программу. В последнем случае руководитель может снова встать в оппозицию еще до того, как завершится разговор.

Как избежать волнения и страха перед выступлением?

Как известно, профсоюзному лидеру приходится много выступать. Если не избавиться от нервозности перед выступлением, ситуация может повторяться снова и снова. Страх бывает у молодых и старых, не зависит от должности и количества прожитых лет.
Наша реакция связана с тем, что мы думаем по поводу события. Нагнетая страх, предъявляя к себе завышенные требования или игнорируя важность события, мы сами выбиваем себя из колеи.
Давайте вспомним, что происходит перед выступлением, которое проваливается. При условии, что текст доклада вполне хорош. Человек, нагнетая страх, мысленно спрашивает себя: «А если мой доклад будет скучно слушать? Что, если зададут вопрос, на который я не смогу ответить? А если меня начнут критиковать и я не смогу защититься?»
Другие начинают предъявлять к себе завышенные требования: «Я должен хорошо выступить, иначе ничего не стою». Или пытаются убедить себя, что это не имеет значения, в надежде, что отрицание важности происходящего убережет их от переживаний: «А мне все равно, что обо мне скажут».
Всякий раз, когда чувствуете, что с вами это начинает происходить, используйте метод разумного предпочтения.
Сначала озвучьте, чего бы вам хотелось: «Я хочу, чтобы мое выступление понравилось, и приложу для этого силы». Затем проговорите то, что произойдет, если этого не случится, но оцените возможные последствия не как ужас, а как текущее состояние дел: «Если выступление понравится не всем, конечно, будет неприятно, но не ужасно», «Я бы хотел ответить на все вопросы, но если этого не случится, я не стану изводить себя».
Видите, при использовании метода разумного предпочтения наиболее эффективны высказывания: «Мне бы хотелось…», «Лучше будет, если…». Звучит совсем просто.
Важно понять, что разумное предпочтение и метод самовнушения не одно и то же. Рассуждая разумно, вы не должны считать, что все обязательно получится: вы великолепно справитесь с ситуацией, и успех обеспечен. Нет, вы постараетесь, но может и не получиться. В последнем случае вы не будете отрицать ситуацию, просто придется справиться с ней. От вашего образа мыслей зависит, как вы совладаете с неприятным волнением и позволите ли эмоциям управлять собой.

Среди наших педагогов есть те, кто боится неизвестности и не верит, что профсоюз изменит их жизнь. Как усилить мотивацию и поднять боевой дух коллег?

Как донести до сознания других, что лучше вместе, чем одному? Вспомните, как изменилась ваша жизнь с тех пор, как вы вступили в профсоюз. Почему вы добились успеха? Вам было трудно, но вы не просто преодолеваете сложности. Вы знаете, как их преодолеть. Возможно, этих знаний не хватает другим. Выход - подсказать, обучить.
Или у вас развитое чувство справедливости. У кого такое же? Оглянитесь на тех, кто колеблется, вступать ли в профсоюз. Найдите таких же, близких вам по духу. Говорите с каждым на его языке. Ищущий справедливости быстрее поймет фразу «сделаем для других», стремящийся к успеху - «чего я достигну, если так сделаю».
Постарайтесь понять, в чем потребность именно этого человека. Вначале он поймет привычные для него слова. Только после этого постепенно «переводите» на свой язык. Скажите, что согласны с коллегой: жить иначе совсем непросто. Надо многое перестроить. Кто-то справится сам, другому нужен помощник. Приведите примеры работы профсоюзов других краев и областей. Опирайтесь на конкретные факты, которые можно проверить. Человек должен убедиться, что в профсоюзе люди не работают в одиночку, это союз единомышленников, где все реально поддерживают друг друга.
Предложите представить картинку: нескольким людям надо продержаться на одной ноге как можно дольше. Что они предпримут? Кто-то догадался взяться за руки? Тогда это ваш человек, он понял вас раньше всех, он сможет донести ваши идеи иным языком, понятным тем, кто еще не понял вас.

Есть педагоги, которые выслушают совет, пытаются выполнить его, а если не получается, в своих неудачах обвиняют советчика. Как изменить их отношение к рекомендациям?

Структура такого взаимодействия достаточно проста. Профсоюзный работник дает совет человеку, обратившемуся за помощью. Придя в следующий раз, педагог сообщает, что последовал совету, но не достиг ожидаемого эффекта. Профлидер принимает известие о неудаче и пытается дать новый совет. Педагог может добросовестно следовать советам, но выполнять их механически, без продумывания и учета множества побочных факторов. Например, индивидуальных особенностей всех участвующих лиц, самой ситуации… Предложенное действие, таким образом, приводит к отрицательному результату.
Если педагог будет нервничать по поводу неудачной работы над ситуацией и обвинять советчика, наш лидер начинает думать, что он всего лишь желает помочь человеку, а в ответ получает неблагодарность.
На самом деле причина сложившейся ситуации заключается в неправильном поведении лидера-консультанта. Консультант оказывает помощь непрофессионально. Самое плохое - его обучили так действовать еще в вузе. Научили давать советы.
Если избавиться от сценария, программирующего такое поведение, понять мотивы своих поступков, можно вполне осознанно управлять ими.
У каждого человека, обратившегося за помощью, есть собственные ресурсы. Использовать их, а не решать за другого - задача любого консультанта. Профессионал дает информацию, человек принимает решение о целесообразности ее использования и несет ответственность за его результаты. Так обучают психологов, но это может подойти для консультаций разных специалистов.

Какие рекомендации вы бы дали начинающему профсоюзному лидеру?

Начинающий лидер на первых порах может растеряться, если раньше мало сталкивался с профсоюзной работой. Бывает, что коллектив выбрал человека, зная его потенциал, у него же реального опыта общественной деятельности не было.
Итак, несколько моментов, которые нужно знать.
1)    Вы пришли не с «нуля». Опыт какой-либо работы есть у каждого, кто вообще работал, есть собственные ресурсы и компетенции.
2)    Представления о роли лидера меняются. Раньше считалось, что лидер - тот, кто толкает всех вперед. Теперь эффективным считается лидер, который сам идет в нужном направлении, а все, кто придерживается похожих с ним идей, добровольно подтягиваются и шагают вместе.
3)    Лидер не должен быть нянькой. Нет ничего более неэффективного, чем выполнять за других их работу или отвечать за чужие ошибки. Те, кто с лидером, не могут пассивно «повиснуть» на нем мертвым грузом в поисках защиты и ничего не предпринимать самостоятельно. Такие попытки стоит сразу пресекать.
4)    Лидер выражает взгляды тех, кто его выбрал. Но у него может быть и свой, иной взгляд на мир. Он сможет сказать избирателям о своей позиции, если он является для них авторитетом. Если же в лидеры избрали по принципу «кого угодно, лишь бы не меня», лидерской работы не получится.

Что делать, если производственные обстоятельства препятствуют профсоюзным идеям?

Если идеи трудно реализовать, кажется, что вы ограничены предложенными обстоятельствами, вспомните притчу про двух лягушек, попавших в горшок с молоком. Обе были ограничены его высотой и отсутствием опоры для прыжка, чтобы выбраться. Однако такая опора появилась у лягушки, которая продолжила борьбу, используя свои ресурсы (а других и не было!). Профсоюзному лидеру гораздо легче: его прекрасная опора - коллеги, которые его выбрали и готовы пойти за ним, стоит только позвать и направить. У лидера, отстаивающего профсоюзные идеи, возможности практически безграничны, мораль и закон на его стороне.
Представив эту историю как метафору, М. Паркин в книге «Сказки для тренеров» делает неожиданный вывод: если хотите произвести изменения - вам придется некоторое время продолжать беспомощно барахтаться.
Наберитесь терпения и будьте готовы какое-то время напряженно работать; как правило, активность, приумноженная поддержкой коллег, приносит свои плоды.

Вопросы к психологу присылайте по адресу: psycholog-irina@yandex.ru

Ведущая рубрики - Ирина КОЛИНИЧЕНКО, кандидат психологических наук